# Эффект стрекозы: Все об улетных промо-кампаниях в социальных сетях

Дженнифер Аакер, Энди Смит

Сегодня рекламе не доверяют 60 % населения, при этом эмоциональным советам друзей доверяют почти все. В эпоху, когда свадебный ролик на YouTube за несколько минут могут посмотреть 50 000 человек, а остроумную фразу в Twitter перепостить миллионы, пора по-новому отнестись к социальным сетям, интерактивным онлайн-сервисам и популярным сайтам.

Авторы «Эффекта стрекозы» выбрали самые громкие интернет-кейсы, изучив нашумевшие промо-кампании (здесь есть истории о Бараке Обаме, спасенных жизнях, волшебных купонах и чудесных стартапах, которые мгновенно стали легендарными), и на их основе разработали специальный подход к созданию маркетинговой стратегии в виртуальном мире. Если вы хотите продвинуть продукт, услугу или некоммерческий проект через Интернет и сделать это высококлассно, то… приглашаем в полет!

> Посвящается Самиру Бхатиа и нашим детям — четырем крыльям стрекозы: Миа Адлер Филдман, Куперу Смиту, Девону Смиту и Тиа Слоан Смит

## Вступление. Чип Хиз, автор книг «Рожденные, чтобы остаться в памяти» и «Переключайтесь»

Сегодня каждый испытывает огромную потребность в работе с социальными сетями, однако большинство не имеет ни малейшего понятия, как это делать. Руководители некоммерческих организаций говорят, что им нужна стратегия действий в социальных сетях, чтобы привлекать к своей работе добровольцев. Журналистов изо всех сил побуждают вести блоги, мелькать в Twitter и крутиться среди сетевой общественности. От маркетологов требуют создания стратегии по работе с Facebook, хотя это нечестно по отношению к несчастным маркетологам, ведь, должен вам сказать, даже у самого Facebook нет никакой стратегии по работе с Facebook. Люди давно пытаются искать решения своих проблем в мире современных технологий. 8-миллиметровая кинопленка была создана, чтобы дать новую жизнь образованию, — собственно, как и персональный компьютер. Интернет должен был ознаменовать собой эру политической прозрачности. Журналам, чтобы сохранить себе жизнь, приходится надеяться лишь на iPad. Ну, а сегодня все без исключения полагают, что решением их проблем могут стать социальные сети (за исключением переживающих, что конкуренты первыми научатся использовать этот инструмент, получив тем самым громадное преимущество).

Итак, представьте, что вы действительно умеете работать с социальными сетями. Не получается? Ничего. «Эффект стрекозы» вас научит.

Буду откровенен: Дженнифер Аакер — одна из моих коллег по Стэнфордскому университету. Ее кабинет находится через две двери от моего. Я с большим уважением отношусь к ее исследовательской работе и знаю, что основой для этой книги послужил ее учебный курс, собравший самые восторженные отзывы студентов. Поэтому я пристрастен; мне нравится эта книга, поскольку я знаю, что она базируется на серьезных исследованиях, идеях и размышлениях. (С мужем и соавтором Дженнифер, Энди, я не знаком, но подозреваю, что получил бы удовольствие от общения с ним. Я уверен, что к Дженнифер и Энди еще не раз будут приставать с вопросом: «Как вы сумели написать книгу вместе со своим супругом?» И возможно, следующей их совместной работой станет руководство по поиску подходящего супруга.)

Итак, со всей своей пристрастностью я полагаю, что эта книга понравится вам по тем же причинам, по которым стэнфордские студенты, учившиеся по программе MBA, полюбили курс Дженнифер. В наше запутанное время, когда люди еще не в состоянии научиться использовать новую технологию, Дженнифер и Энди предлагают несложный план, которому вы можете следовать, желая достигнуть успеха в работе с социальными сетями.

Эта книга полна вдохновляющих историй. Это история компании друзей, сумевшей использовать один шанс из 20 тысяч и найти в виртуальном пространстве донора костного мозга для своего приятеля, больного лейкемией. Это история двух студентов, сумевших создать модный бизнес для аудитории, ненавидящей все, связанное с модой, — то есть для молодых парней, — и умудрившихся в первый же год покрыть свои расходы, а на следующий год получить прибыль. Это случай из жизни бывшего промоутера ночного клуба, который, рассказывая увлекательные истории, создал движение, сумевшее обеспечить чистой водой 800 тысяч человек. Что еще более важно, все эти истории объединены общей идеей. Итак, если вы хотите достичь успеха в работе с социальными сетями, можете начинать прямо здесь. Просто переверните страницу.

## Вступительное слово авторов

Маленький шаг рождает большие перемены. Цель этой книги проста: помочь вам использовать социальные технологии для достижения одной-единственной, четко определенной, конкретной цели.

За последние десять лет социальные сети произвели воистину революционные изменения в технологиях интернет-общения. Каждый день 175 миллионов человек заходят на страницы Facebook. Каждую минуту на сайте YouTube появляется двадцать часов новых видеоматериалов. Каждую секунду более 600 человек используют Интернет, чтобы обратиться к аудитории, разбросанной по всему миру. И эти цифры растут в геометрической прогрессии. Чего бы мы достигли, используя открывающиеся возможности для изменений в обществе? Скольких людей мы смогли бы привлечь на свою сторону? Каким образом мы повлияли бы на отдельную личность, отдельную компанию — или даже на весь мир? В этой книге мы попытались рассказать вам о том, как использовать силу социальных сетей для позитивных сдвигов в обществе, опираясь на теорию социальных изменений и силу социальных сетей. В методе, который мы назвали «эффектом стрекозы», слиты воедино основные вехи нашей работы: результаты исследований потребительской психологии, понимание того, что на самом деле делает людей счастливыми (в отличие от того, что, как они сами полагают, необходимо им для счастья), а также практические приемы, которые позволят результативно использовать описываемые эффекты. В последние несколько лет мы помогали друг другу в самых разных вопросах (к примеру, один из нас не мог понять пользы Twitter, а другой не в силах был осознать, где в организации найти место для «чувств»). Объединив наши усилия, мы сумели предложить отдельным людям и целым корпорациям новое видение социальных технологий, методы эффективного распространения идей, интересные решения для организации вирусных акций. Наши возможности по части предвидения иррациональных реакций помогли улучшить имидж брэндов и увеличить прибыль компаний.

Не так давно наши совместные усилия нашли отражение в учебном курсе «Сила социальных технологий», проводившемся в Стэнфордской бизнес-школе. Во время занятий студенты учились дизайнерскому мышлению и творчеству с помощью целой плеяды помощников, среди которых были ведущие предприниматели из компаний Кремниевой долины, инвесторы, преподаватели Института дизайна Хассо Платтнера при Стэнфордском университете. Этот курс оказался куда более успешным, чем мы предполагали. Он не только доказал, что люди нуждаются в знаниях о том, как использовать социальные сети для позитивных сдвигов в обществе, но и продемонстрировал, что мы действительно можем предложить воспроизводимую модель, позволяющую успешно и эффективно достигать поставленных целей, добиваясь значительных перемен в избранной сфере.

Многим из нас приходилось на практике ощущать, как социальные сети меняют отношения между людьми. Они позволяют поддерживать контакт со старыми друзьями и заводить новых, делиться тем, что нас волнует, с огромным количеством людей и эффективно общаться в режиме реального времени. Но мы лишь начинаем осознавать, как эти же технологии могут заражать людей нашими идеями и побуждать их присоединяться к всемирным движениям во имя грядущих перемен. В этой книге вы найдете массу историй, которые заставят вас поверить в свои силы, а также методик, позволяющих использовать социальные сети для социальных изменений. Вне зависимости от того, как именно вы хотите изменить мир, — стремитесь ли вы привлечь новых участников к вашему общественному движению, добиться политических изменений или просто удовлетворить свои собственные нужды, — эта книга станет вашим настольным справочником, который позволит претворить ваши стремления в жизнь.

## Введение. Почему эта книга стоит затраченных средств

Огромное число людей написали множество страниц о механизмах, обеспечивающих популярность Facebook, Twitter, электронной почты и YouTube, однако мало кто из них затронул по-настоящему важную причину: стремление использовать возможности социальных сетей для того, чтобы совершить нечто по-настоящему значимое.

Стрекоза — единственное насекомое, способное лететь в любом направлении с огромной скоростью, — если, разумеется, все четыре ее крыла работают согласованно. Это древнее, экзотическое, очаровательное создание демонстрирует нам важность совместных действий. Кроме того, оно доказывает, что малые шаги способны привести к большим изменениям. Мы называем «эффектом стрекозы» остроумные и эффективные решения, которые находят люди, энергично стремящиеся к своей цели и в какой-то момент осознающие, что способны добиться изменений куда больших, нежели позволяют их скромные ресурсы. Нам повезло узнать о том, как эти люди добивались успеха, и вот теперь, на страницах этой книги, мы расскажем вам их истории.

Большинство из нас каждый день сражаются с завалами информации — статей, писем, видеофайлов, записей в блогах. То и дело нас приглашают принять участие в значимых социальных акциях — от марша «Вместе против рака груди», организованного компанией Avon, и кампании Pepsi «Освежим мир!», призванной содействовать распространению социальных инициатив, до многочисленных призывов «спасти планету». Мы все проглядываем эти призывы и игнорируем большинство из них. Иногда кое-кто присоединяется к определенному движению или группе, однако так и не удосуживается предпринять хоть какие-то практические шаги в нужном направлении. Каждый, кто хоть раз выкладывал ролик на YouTube, писал в блог или пытался через Facebook привлечь народ к какому-нибудь действию, знает, что простым призывом редко удается добиться результата.

Но если вы сумеете в полной мере задействовать силу социальных технологий, вы сможете добиться воистину революционных перемен. Только в этом году Красный Крест с помощью эсэмэс сумел собрать более 40 миллионов долларов в помощь жертвам землетрясения на Гаити. Те же технологии, которые позволяют нам болтать о пустяках с приятелями или рассылать всем знакомым интересные статьи, объединяют и мобилизуют нас на совершение общественно значимых дел. Что же отличает тех, кто использует социальные сети для чего-то более важного, нежели развлечения и бесцельное времяпрепровождение?

Из нашего исследования видно, что преследование личных целей — действие по сути своей социальное (хотя, вполне вероятно, до сих пор вы считали иначе). Чтобы достигнуть успеха, необходимо вложить свою страсть в увлекательную историю и рассказать ее многим людям так, чтобы она вызвала к жизни «энергию вовлеченности», которая заставит аудиторию вспоминать ваше сообщение, запись в блоге или электронное письмо еще долгое время после того, как ваши читатели отойдут от компьютеров (1). Если вам это удастся, вы сможете вовлечь людей в орбиту своих интересов, сформировать вокруг себя растущую группу приверженцев, сгенерировав тем самым волновой эффект, — и эти вызванные вами к жизни силы помогут создать целое движение, частью которого ощутят себя множество людей. Ваша личная цель, таким образом, станет их общей целью.

Основанная на непреложных фактах, вскрытых в ходе психологических исследований, книга «Эффект стрекозы» покажет вам способ достигнуть такого результата. На ее страницах мы будем учить вас четырем основным необходимым умениям: фокусироваться на цели, привлекать внимание, вовлекать людей в активные действия и предпринимать необходимые шаги. Используя их, можно добиться колоссальных результатов. Кроме того, мы поделимся секретами создания «прилипающей идеи», которые помогут вашему сообщению не кануть в безвестности на просторах Интернета, а, напротив, достигнуть ушей аудитории, которая сможет двигать ее вперед.

Есть и еще одна причина прочесть эту книгу: с ее помощью вы сможете стать гораздо более счастливым. Исследования, посвященные вопросам человеческого счастья, показали, что в самом этом понятии сегодня скрывается немало фальши. То, что, как полагают сами люди, сделает их счастливыми (переезд в солнечную Калифорнию, повышение по службе, поездка в Диснейленд), на самом деле не способно принести радости. Как оказалось, счастливее всех ощущают себя те, кто, прекратив погоню за счастьем, стал вместо этого наполнять свою жизнь смыслом. Эта смена приоритетов ведет к более стабильному ощущению счастья, делает жизнь более содержательной и осмысленной, позволяет менять общество в лучшую сторону. Ведь почему счастье постоянно ускользает от нас? Одна из причин — то, что понимание счастья у человека меняется каждые три-пять лет. Понимание счастья отдельным индивидуумом не является чем-то уникальным, личным или случайным, но оно и не остается стабильным и неизменным. Образ счастья меняется по вполне определенной модели, доказывающей, что на протяжении своей жизни люди стремятся к достижению самых разных целей. (2) К примеру, в возрасте около 25–30 лет главная составляющая счастья для многих — деньги. Однако обретение смысла жизни в итоге ценится выше. Неважно, сколько вам сейчас лет и какие цели вы ставите перед собой, — так или иначе, в какой-то момент вы начнете искать для себя значимую цель, которой могли бы подчинить вашу жизнь.

Хотя большинство людей полагают, что поиски смысла жизни и всевозможные добрые дела слабо соотносятся с зарабатыванием денег, нам доводилось видеть многих людей и организации, которые сумели найти золотую формулу «осмысленного заработка». Занимаясь любимым делом и поставив его на коммерческие рельсы, они сумели создать организации гораздо более мощные, устойчивые и при этом чрезвычайно эффективные в деле проведения позитивных социальных перемен. (3) Это становится возможным благодаря методике так называемого «волнового эффекта». В экономике волновой эффект используется, чтобы продемонстрировать, как рост покупательской активности одной части аудитории приводит к росту доходов другой и увеличивает общий уровень потребления. В социологии он показывает, как именно социальные взаимодействия способны опосредованно влиять на ситуацию. В некоммерческом секторе, говоря о волновом эффекте, подразумевают возможность передачи информации от одного сообщества к другому, в ходе чего растет эффект сообщения. В нашей книге мы используем этот термин в самом простом значении — объясняя, как малые дела могут привести к большим изменениям. Ведь результаты исследований показывают: волновой эффект, вызванный небольшими действиями, способен значительно изменять ситуацию к лучшему на протяжении длительного времени.

Когда действие, оказавшееся в эпицентре волнового эффекта, наполнено смыслом (он делает вас счастливым всерьез и надолго), его отдача может еще усилиться. (4) При подобных условиях люди вокруг начинают ощущать ваши эмоции, и их вовлеченность растет. Феномен, благодаря которому чувства одного человека передаются окружающим, называется «эмоциональной заразительностью». По мнению психолога Джона Касиоппо и его коллег, эмоциональная заразительность проявляется в склонности неосознанно копировать выражение лица, позы и движения собеседника, что позволяет настроиться на его эмоциональную волну. (5) Исследования показали, что маленькие дети часто копируют поведение матерей. Лица долго живущих вместе партнеров становятся похожими благодаря счастливо приобретенному умению эмоционально подстраиваться друг к другу. (б) Эмоциональное состояние лидера влияет на взаимопонимание, мораль и соответственно результат работы коллектива или целой организации. (7) И даже нечто столь малозаметное, как тональность голоса (отличающаяся у человека счастливого и удрученного), может повлиять на то, какое число слушателей позитивно воспримет сообщение. (8)


Программа компании Gap

«Отдай — получи» (Give&Get)

Компания Gap стала одной из первых крупных торговых сетей, распространившей программу скидок не только на своих сотрудников, но и на их родственников и друзей, которые могут воспользоваться ею по определенным датам в течение года. Изначально это была свежая идея, однако затем «дни родственников и друзей» стали стандартом для отрасли. Gap вновь решила выделиться на общем фоне. Компания вспомнила о своем изначальном имидже социально ответственной фирмы, помогающей местным сообществам в городах ведения бизнеса Gap. Как сообщила основательница компании Дорис Фишер, Gap должна была стать «магазином со своей душой». Именно с этой идеей стартовала инновационная программа «Отдай — получи», основанная на интернет-технологиях. В ее рамках клиенты получали 30 % скидки на товары Gap, причем 5 % от суммы каждой покупки шли на благотворительные цели. В рамках продолжавшейся полгода промо-акции клиенты и сотрудники компании получали возможность скачать в Интернете специальный купон, который можно было использовать при онлайн-покупках, а также в магазинах Gap, Old Navy, Banana Republic, Paperlime. Перевод денег на благотворительные цели осуществлялся с помощью уникального штрих-кода на каждом купоне. При этом отличительной особенностью программы было то, что клиенты и сотрудники могли сами распоряжаться судьбой своих благотворительных взносов. Каждый из них имел возможность выбрать из списка предложенных компанией благотворительных организаций ту, которой он хотел бы оказать поддержку. В результате программа обрела огромную популярность среди участников, а ее итоги оказались весьма впечатляющими. По оценкам сотрудников компании Gap, с момента старта программы в 2008 году им удалось собрать на благотворительные нужды более 10 миллионов долларов, направленных организациям Teach for America, Leukemia&Limphoma Society и другим.


Еще более интересными оказались результаты исследования, проводившегося на протяжении более чем двадцати лет с участием 4700 человек. В его ходе исследователи выяснили, что счастье на самом деле заразительно: счастливые люди повышают шансы своих друзей также почувствовать себя счастливыми; сила счастья способна действовать и более опосредованно: счастливый человек может улучшить настроение своего мужа или жены, брата или сестры, друга или даже приятеля друга. Кроме того, как оказалось, у этого эффекта весьма продолжительное действие. Счастье одного человека может улучшить настроение другого на целый год, причем это чувство удовлетворенности будет более устойчивым, чем то, что вызывается неожиданным доходом. Как объяснил Джои Фаулер, один из соавторов исследования, «если ваш друг счастлив, это доставит вам больше радости, чем получение дополнительных 5 тысяч долларов». (9)

Понять суть феномена эмоциональной заразительности важно по двум причинам. Во-первых, тот факт, что ваше счастье и увлеченность какой-либо идеей могут повлиять на чувства других людей, помогает разобраться, почему некоторые инициативы «выстреливают», а некоторые — нет. Как Бараку Обаме удалось привлечь на свою сторону так много молодежи, тогда как Джон Маккейн не сумел этого сделать (несмотря на то, что Сара Палин, вместе с которой он шел на выборы, оказалась вовлечена в крайне драматичную историю)? Почему Kiva, новаторская система микрофинансирования для предпринимателей, сумела привлечь столько участников, тогда как столь же активно продвигаемая (и при этом более разумно устроенная) система MicroPlace не сумела собрать вокруг себя хоть сколь-нибудь сравнимое по масштабам сообщество или добиться похожей узнаваемости брэнда? Эмоциональная заразительность пронизывает социальные сети, и важно осознавать, как передача позитивных эмоций помогает мобилизовать людей на помощь ближним.

Во-вторых, понимание феномена эмоциональной заразительности существенно потому, что он подчеркивает важность участия людей в изменении мира к лучшему, которое помогает достигнуть счастья и удовлетворенности. Даже если эта идея пока еще не нашла всеобщего понимания, помните: вовсе не обязательно приносить материальные жертвы во имя добрых дел; вместо этого можно, к примеру, создать бизнес, содействующий росту всеобщей удовлетворенности. (Введите фразу «социальное предпринимательство» в поисковик Google, и 15 миллионов ссылок убедят вас, что эту концепцию воспринимает всерьез масса народу.) Коммерческие фирмы и некоммерческие организации сливаются друг с другом, вместе зарабатывая деньги и в то же время творя добро.

Примером тому может служить технологическая коммерческая фирма salesforce.com, создавшая инновационную интегрированную модель благотворительности «1-1-1». В ее рамках компания жертвует 1 % доходов, 1 % акций и 1 % рабочего времени своих сотрудников сообществам, с которыми она работает. Генеральный директор Марк Бениофф часто рассказывает об опосредованной пользе, которую приносит эта программа. «Она помогает нашим сотрудникам чувствовать себя более удовлетворенными, работать продуктивнее и сохранять лояльность компании, — утверждает он. — Благодаря нашим благотворительным инициативам клиенты также больше ценят нас. Мы занимаемся этим не ради подобного эффекта, но возможность совместно работать ради благородной цели в конечном итоге увеличивает наши доходы». (10)

Однако прежде, чем заняться более глубоким рассмотрением пересечений коммерческих и некоммерческих задач, мы обсудим вопрос, который заслуживает особого внимания, — соотношение между счастьем и деньгами. Большинство людей вокруг нас полагают, что деньги способны сделать их счастливыми. Однако на самом деле счастье весьма слабо зависит от доходов. Доказательством может послужить хотя бы тот непреложный факт, что, хотя на протяжении последних пятидесяти лет средний уровень доходов американцев постоянно растет, их удовлетворенность жизнью остается примерно на том же уровне (и в других странах можно проследить сходные тенденции). (11) Тем не менее мы продолжаем переоценивать влияние денег на уровень довольства жизнью, все так же расходуя время и силы, пытаясь заработать как можно больше. (12) Почему же попытки увеличить свои доходы так часто ввергают нас в тоску? Быть может, ответ кроется в осознании того, что человек имеет три базовые потребности, удовлетворение которых помогает ему чувствовать себя комфортно: это ощущение собственной компетентности (понимание, что вы способны работать эффективно и результативно), независимости (возможности самому определять, как поступить) и принадлежности к обществу (связи с другими людьми). (13) Если личная или профессиональная цель не содействует удовлетворению этих потребностей, вознаграждение, сопутствующее ее достижению, будет восприниматься как недостаточное или преходящее. (14) Другими словами, достижение долгожданной цели может разочаровать нас, если результат не способен сделать нас по-настоящему счастливыми. Люди зачастую оказываются категорически неправы в своих предположениях о том, что именно принесет им счастье, поскольку ошибочно ассоциируют его с достижениями неглубокими и преходящими — вместо того, чтобы стремиться к целям долгосрочным и наполненным глубоким содержанием. Так, по результатам исследования, люди все чаще занимаются шоппингом с целью «доставить себе удовольствие» или «поднять настроение», однако покупки очень редко помогают им достигнуть этой цели. (15)

Выходит, поговорка «Не в деньгах счастье» в наше время нисколько не устарела и не потеряла своей истинности. Результаты недавних исследований демонстрируют, что, расходуя деньги на других, человек способен почувствовать себя счастливее, чем если бы он потратил их на себя. (16, 17) Эти результаты оказались для участников ошеломляющими, ведь каждый из них полагал, что расходы на себя лично принесут значительно больше радости, нежели затраты на кого-либо еще. «Эвдемония», как называли глобальное ощущение счастья еще древние греки, достижима лишь с помощью активной жизненной позиции, при наличии глобальной цели, способности к самопожертвованию и стремления к самосовершенствованию. Хотя это звучит, пожалуй, чересчур пафосно (и вызывает в памяти образы Махатмы Ганди и матери Терезы), но тот факт, что, содействуя улучшению жизни других, мы тем самым делаем лучше собственную жизнь, подтверждается исследователями постоянно, а значит, не стоит его игнорировать.

Еще одна хорошая новость заключается в том, что результаты этих исследований нетрудно применить на практике. Стать счастливее и остаться в этом состоянии надолго несложно, — стоит лишь думать о других больше, чем о себе, и заботиться о времени больше, чем о деньгах. Ученые уверены, что даже мысли о деньгах способны испортить вам настроение, тогда как мысли о времени, напротив, доставляют радость, поскольку помогают больше общаться и активнее взаимодействовать с другими людьми. (18) Все еще сомневаетесь? Тогда ознакомьтесь с результатами исследования, проведенного Национальным институтом здоровья; оно показало, что, когда люди размышляют о пожертвовании денег на благотворительность, в их мозге активируются те центры, которые связаны с чисто эгоистическими удовольствиями. (19) Эволюция сделала человека социальным существом, и поэтому мы получаем искреннее удовольствие, когда делимся чем-то с другими. «Эффект стрекозы» связывает нас с людьми, превращая их в членов сообщества, вовлекая в достижение социальных целей. В самом деле, не существует лучшего способа сблизиться с окружающими людьми, достичь психологического и эмоционального комфорта и в конечном итоге наполнить свою жизнь смыслом, нежели участие в добрых делах. Эта книга поможет вам сделать нечто осмысленное, содержательное — и хорошо организованное. Рассказывая о неожиданных социальных переменах, она показывает, как идеи, нашедшие отклик, способствовали быстрым и результативным изменениям, — и раскрывает механику этих изменений, так что вы сможете сами совершить нечто подобное. Мы подскажем, как эффективно влиять на человеческое поведение, и расскажем о работе четырех основных принципов — фокусирования, привлечения внимания, вовлечения и действия. Каждому из этих принципов посвящена отдельная глава — одно из крыльев стрекозы.

В основу этой книги легли исследования изменений человеческого поведения и истории людей, которым удалось в той или иной степени изменить мир. С вами поделятся опытом основатели «Мира добра» компании Google, выдумщики и фантазеры из компании Pixar, властители умов из Facebook, Twitter и Google, а также социальные предприниматели, эксперты в области социальных сетей и основатели некоммерческих организаций — словом, все, кто пользуется социальными сетями как инструментом, позволяющим изменять мир к лучшему. Мы изучим личный опыт социальных предпринимателей, использующих стратегии вирусного маркетинга для привлечения людей к своей общественной деятельности, а также рассмотрим более масштабные примеры: как предвыборная кампания Барака Обамы привела к политическим переменам с помощью социальных технологий; как организация Kiva содействует экономической справедливости, предлагая доступные микрокредиты; как компания Nike использует возможности, предоставляемые всемирной паутиной, чтобы привлечь 34 тысячи своих служащих к волонтерской работе. Мы поймем, как обычные люди могут достичь своих целей способами, которые многие полагали невозможными. Twitter предназначен не только для рассказов о том, что вы ели на завтрак, a Facebook — не для того, чтобы подшучивать над приятелями. Вы можете использовать эти социальные технологии, стратегически комбинируя их ради достижения цели, о которой мечтаете.

Чтобы вы могли легче усвоить информацию, содержащуюся в тексте, мы создали специальный набор вспомогательных материалов по социальным сетям: шпаргалки, схемы, упражнения, специально разработанные для тех, кто, будучи профи в иных сферах, не слишком-то ладит с техникой. Раздел «Таблицы стрекозы» предлагает новые методики, благодаря которым вы сможете достигнуть поставленной цели, а в разделе «Секреты стрекозы» вы найдете простые и зачастую неожиданные решения, подсказанные нам результатами исследований в сфере потребительского маркетинга. В разделе «Мнение эксперта» речь пойдет об опыте лидеров в области социальных сетей, предпринимательства, режиссуры, технологий и т. д. Здесь они рассказывают о том, как сумели использовать возможности социальных сетей для достижения впечатляющих результатов. Во всех разделах книги вы найдете примеры того, как отдельные личности и целые группы по собственной воле или от имени своих компаний использовали те или иные методы, чтобы влиять на общество. Кроме того, в книге «Эффект стрекозы» мы будем пользоваться концепцией дизайнерского мышления. Дизайнерское мышление — это методический подход к разработке проектов и продуктов. Оно учит создавать вещи, которые лучше всего удовлетворяют нуждам конечных потребителей, и помогает создателям избежать предвзятости и непредумышленных ошибок. Дизайнерское мышление помогает научиться ориентироваться на человека, проверять гипотезы, а зачастую — быстро создавать концепции и образцы. (20) Сплошь и рядом те или иные инициативы буксуют, поскольку их создатели думали в первую очередь о собственных целях, требованиях брэнда или организации, а не о нуждах людей. Часто мы беремся за решение той или иной проблемы, имея предвзятые представления о том, что необходимо людям, не пытаясь руководствоваться в своих решениях пониманием их нужд и не используя создание опытных моделей для получения отклика. Подобный ошибочный подход все еще остается нормой и в бизнесе, и в некоммерческом секторе. Мы изучим яркие примеры дизайнерского мышления и надеемся, что вдохновим вас на его применение в вашей собственной работе.

«Эффект стрекозы» — книга для всех, кто настроен действовать, двигаться вперед, неся людям добро. Неважно, коммерсант вы, работник фирмы, волонтер некоммерческой организации или просто человек, стремящийся сделать жизнь окружающих лучше, — когда вы научитесь правильно использовать силу социальных сетей, перед вами откроется целый мир возможностей. В конечном итоге эта книга о том, что для проведения колоссальных изменений в обществе вам не понадобятся ни власть, ни деньги. Вам нужны лишь энергия, способность сосредоточиться на своей задаче и умение слышать поступающие сигналы обратной связи — и тогда для вас не останется ничего невозможного.


Создавая продолжительное воздействие

Интернет-сайт www.dragonflyeffect.com — неотъемлемая часть нашей книги. Там вы встретите множество людей, похожих на вас: они стремятся использовать социальные сети для достижения своих целей и делятся своими историями, возможностями и находками. Через интернет-сайт мы делимся новыми способами использования силы социальных технологий для создания позитивных изменений в обществе. Стрекоза считается символом счастья, новых начинаний, активности. С вашей помощью «эффект стрекозы» будет развиваться и дальше, обогащаясь идеями, историями, достижениями, которые вдохновляют людей и дают им новые силы.

## ЭФФЕКТ СТРЕКОЗЫ

### Тело стрекозы. Система, которая держит ее в воздухе

Самир Бхатиа всегда ладил с цифрами, однако он смотрел на них, как и на все в этой жизни, со своей, уникальной точки зрения. В двадцать с небольшим, будучи выпускником Стэнфорда, он разработал новаторский алгоритм, легший в основу созданной им популярной системы товарообмена для потребителей MonkeyBin. В тридцать один он занимался бизнесом в Кремниевой долине, владел быстро развивавшейся компанией по производству игр для мобильных телефонов и недавно женился. Друзья, называвшие его Самбой, обожали его неиссякаемую энергию, оптимизм и страсть к розыгрышам. Самир обладал счастливой способностью вытаскивать на свет все самое лучшее в людях. Человек с огромной жаждой жизни, он, казалось, получал все, к чему стремился.

Однажды, будучи в очередной командировке в Мумбаи, Самир, который всегда поддерживал форму регулярными тренировками, почувствовал себя плохо. Он потерял аппетит, ему стало трудно дышать. Он убеждал себя, что тошнота, усталость и учащенное сердцебиение вызваны влажной и жаркой погодой, характерной для сезона дождей, однако глубоко в душе он понимал: с ним что-то не так.

Самир посетил одну из лучших больниц Мумбаи и проконсультировался с врачом. Анализы показали, что число красных кровяных телец у него гораздо ниже нормы; кроме того, в его крови были обнаружены бластные клетки. Врач посоветовал ему как можно скорее уехать из страны и обратиться к врачам на родине. Вернувшись в США, не успев даже добраться до родного Сиэтла, Самир попал в госпиталь Университета Роберта Вуда Джонсона в Нью-Джерси. Там у него диагностировали острый миелобластный лейкоз — рак, начинающийся в клетках костного мозга, при котором в крови больного быстро растет число белых кровяных телец, мешающих производству нормальных клеток крови. Острый миелобластный лейкоз — одна из самых распространенных среди взрослых форм лейкемии и к тому же одна из самых агрессивных. Так перед Самиром встала самая большая проблема всей его жизни. В 2008 году, как и сейчас, большинство больных лейкемией умирали. Однако Самир был полон решимости победить болезнь. После нескольких месяцев химиотерапии и иных форм консервативного лечения врачи объявили Самиру, что его единственный шанс — пересадка костного мозга, для которой требуется донор с теми же лейкоцитарными антигенами костного мозга, что и у больного.

Поскольку типы тканей определяются наследственностью, 25–30 % больных в состоянии найти подходящего донора среди родственников. Остальные 70 % вынуждены обращаться к услугам национальной программы донорства костного мозга — федеральной базы данных, где зарегистрировано более 8 миллионов потенциальных доноров. Чаще всего подходящий донор находится среди представителей той же этнической группы, к которой принадлежит пациент. Для Самира этот сценарий не подходил. От отца он унаследовал крайне редкий генетический тип, для которого было чрезвычайно трудно найти соответствие. Его брат, родители, двоюродные братья и сестры прошли тестирование, однако никто из них не оказался подходящим донором. Кроме того, выяснилось, что лишь 1,4 % доноров, зарегистрированных в национальной программе, были родом из Южной Азии. Таким образом, шанс Самира найти подходящего донора оценивался как один к двадцати тысячам. (У белых европеоидов шансы оцениваются как один к пятнадцати). Увы, мест, где можно было искать донора, оказалось крайне немного. Казалось бы, можно было попробовать начать поиски в Индии, откуда была родом семья Самира, ведь Индия — вторая по населенности страна в мире, где проживает около 1 миллиарда 200 миллионов человек. Однако в Индии не существует национальной системы регистрации доноров. Словом, для Самира практически не оставалось шансов.

Люди часто задаются вопросом, чем помочь ближнему в трудные времена. Накормить? Выслушать с сочувствием? Подобные поступки, безусловно, диктуются самыми лучшими намерениями, однако редко приносят удовлетворение как помогающему, так и нуждающемуся в помощи.

Друзья Самира, молодые и энергичные предприниматели и специалисты, решили проблему помощи другу по-своему. Товарищи Самира во главе с его лучшим другом Робертом Чатвани решили, что будут биться над проблемой болезни друга, как над любой сложной бизнес-задачей. В конечном итоге все свелось к цифрам. Если они проведут кампанию национального масштаба в поисках доноров костного мозга для своего друга, они помогут увеличить число доноров из Южной Азии в национальной программе. Проблема заключалась в том, что, дабы повысить шансы Самира и найти человека, который спасет его жизнь, требовалось зарегистрировать около 20 тысяч азиатов. При этом врачи предупредили их, что счет времени идет на недели.

Друзья и семья Самира должны были действовать быстро, при этом тщательно продумывая свои шаги. Они решили использовать возможности Интернета, сосредоточившись на работе со сплоченным сообществом выходцев из Южной Азии, с помощью которых они могли бы быстро зарегистрировать 20 тысяч новых доноров нужного происхождения в национальной программе. Для начала Роберт написал письмо, в котором подробно описал проблему и призвал читателей к немедленным действиям. Он не требовал помощи: он лишь рассказывал людям о том, что произошло, и о возможностях изменить ситуацию к лучшему. Поскольку это было первое сообщение, которое должно было проинформировать внешний мир о случившейся с Самиром беде, Роберт провел многие часы, отшлифовывая текст, тщательно выверяя каждое слово, вновь и вновь убеждаясь, что текст получается информативным, неформальным и откровенным. В конечном итоге он был готов отправить сообщение широкому кругу знакомых и коллег Самира. (1)

> Дорогие друзья!

> Пожалуйста, найдите минуту, чтобы прочитать это сообщение. У моего друга, Самира Бхатиа, обнаружен острый миелобластный лейкоз — рак крови. Этот диагноз ему поставили неделю назад, застав нас всех врасплох, ведь Самиру всего 31 год и он всегда был в прекрасной форме.

> Самиру срочно нужна трансплантация костного мозга. Он — предприниматель, работает в Кремниевой долине. В прошлом году женился.

> Наверняка Самира, выпускника Стэнфордского университета, многие помнят по его попыткам учредить Американский индийский фонд, по проекту DOSTI, проекту TiE в Чикаго, Фонду микрофинансирования и многим другим проектам, нацеленным на то, чтобы помочь другим. Сейчас он сам нуждается в нашей помощи, — помощи, которая может подарить ему жизнь. В данный момент Самир проходит курс химиотерапии, однако в ближайшие месяцы ему необходимо провести трансплантацию костного мозга.

> К счастью, вы можете помочь ему. Давайте вместе используем возможности Интернета, чтобы спасти человеческую жизнь.


> Три шага, которые вы можете предпринять


> 1. Пожалуйста, зарегистрируйтесь в качестве донора. Процедура регистрации очень проста: она включает лишь мазок со щеки (2 минуты) и заполнение анкеты (3 минуты). Зарегистрироваться очень просто — так же, как и стать донором, если вас выберут. Пожалуйста, посмотрите, где это можно сделать, на http://www.helpvinay.org/dp/index.php?q=event.


> 2. Распространите эту информацию. Пожалуйста, отправьте это письмо, как минимум, 10 людям (особенно южноазиатского происхождения) и попросите их сделать то же самое. Сообщите своим друзьям, где находятся ближайшие пункты регистрации доноров костного мозга, и попросите их зарегистрироваться. Если есть такая возможность, проспонсируйте проведение тестирования у вас в офисе или в местном сообществе. Чтобы помочь Самиру, тестирование должно пройти в ближайшие 2–3 недели. Используйте свои связи, чтобы распространить это послание, — сегодня у нас больше возможностей, чем когда бы то ни было, для того, чтобы привлечь множество людей и стать частью массового интернет-движения за спасение жизней.


> 3. Узнайте больше. Чтобы узнать больше, зайдите на сайт http://www.nickmyers.com/helpsarneer. На сайте подробно описано, как организовать тестирование, там же можно узнать больше об остром миелобластном лейкозе и прочесть ответы на часто задаваемые вопросы о регистрации доноров костного мозга. Если вы хотите побольше узнать о том, где требуется помощь, зайдите на http://www.helpvinay.org/dp/index.php?q=node/108. А на www.matchpia.org вы увидите историю Пиа Авол — еще один случай успешной борьбы с лейкозом, и тоже — в нашем сообществе.

> Спасибо вам за регистрацию в национальной системе доноров костного мозга, за помощь Самиру и другим людям в борьбе с лейкемией — и за помощь каждому, кто может столкнуться с раком крови.

> С уважением, Роберт

Это письмо Роберт разослал ближайшим друзьям и коллегам Самира — четырем-пяти сотням членов его «экосистемы», включая коллег-бизнесменов, инвесторов, родственников из Южной Азии, и друзьям по работе. Эти люди, в свою очередь, отправили послание своим друзьям, и оно начало распространяться с огромной скоростью. Через 48 часов оно достигло уже 35 тысяч адресатов, и кампания по спасению Самира началась.

Вскоре друзья Самира узнали, что еще одному члену их сообщества недавно был поставлен тот же самый диагноз: это был Винай Чакраварти, 28-летний врач, проживающий в Бостоне. Друзья Самира, энергичная группа спасателей, тут же объединились с командой, занимавшейся спасением Виная. Совместными усилиями они задействовали ресурсы социальных сетей на базе Web 2.0, а также сервисы Facebook, Google Apps и YouTube, призывая людей по всей стране вливаться в ряды доноров костного мозга.

Их цель была ясна, и кампания шла полным ходом. Через несколько недель, в дополнение к существующим пунктам регистрации доноров костного мозга, обе команды организовали тестирование и запись потенциальных доноров более чем в пятнадцати компаниях Западного побережья, включая Cisco, Google, Intel, Oracle, eBay, PayPal, Yahoo! и Genentech. Волонтеры на Восточном побережье взяли на вооружение разработанные командой документы и сопутствующие материалы. Через 11 недель напряженной работы было проведено 480 организованных тестирований и в национальной базе зарегистрировано 24 611 новых доноров. Команда привлекла 3500 волонтеров, добилась более чем миллиона упоминаний в СМИ и привлекла на свои веб-сайты 150 тысяч посетителей. «Это самая масштабная кампания, в которой нам довелось участвовать, — заявила Эйжа Блум из Азиатско-американской донорской программы. — Другим пациентам удавалось привлекать где-то по тысяче доноров. Мы и представить не могли, что кампания разрастется до таких масштабов». В самом деле, никто не мог вообразить, что она изменит весь механизм проведения тестирования и регистрации потенциальных доноров костного мозга.


Как написать письмо, которое побудит людей к действиям и станет двигателем перемен

Письмо должно призывать к конкретной реакции. Расскажите людям о ситуации, объясните, что они могут сделать, и попросите распространить ваше послание дальше.


Письмо должно быть личным. Включите в него конкретные и понятные детали, рассказывающие о ситуации или человеке, которому вы стремитесь помочь. Приведите причины, по которым читатель должен включиться в ваш проект.


Письмо должно быть информативным. Используйте свою электронную рассылку как возможность для обучения аудитории.


Письмо должно быть однозначным. Недвусмысленно просите людей о помощи, говорите, чего вы от них ждете, и предлагайте всю необходимую информацию, чтобы облегчить им задачу.


Однако, наверное, самым значимым результатом кампании стали два найденных донора: для Виная и для Самира. В августе 2007 года, лишь через несколько месяцев после начала кампании, для Виная нашелся подходящий донор, а две недели спустя Самира известили о том, что и для него найден идеально подходящий донор — 10 баллов из 10. С учетом времени, когда доноры были зарегистрированы в базе данных, можно считать, что их появление стало прямым результатом кампании. При этом всем было ясно, что традиционным путем ни для Самира, ни для Виная доноров найти было невозможно. Обычно проходило от четырех до шести недель до того момента, как новый донор появлялся в национальной базе, так что обоим требовалось куда более 20 тысяч новых доноров, чтобы получить статистически значимый шанс на отыскание подходящего кандидата за столь короткое время. Как писал Самир в своем блоге, «найти нужного донора за остававшееся у меня время было почти невозможно. Однако вокруг нас объединились сотни рук и сердец… Все вы подарили мне новую жизнь, и у меня нет нужных слов, чтобы отблагодарить вас за это». (2)

Однако еще более невероятным оказалось то, что команды, занимавшиеся спасением Самира и Виная, на этом не остановились. В конечном итоге они убедили огромное число людей в том, сколь важно регистрироваться в качестве доноров, что кардинально изменило всю систему регистрации. Они создали настоящую модель для спасения жизней, которую сможет воспроизвести каждый.

«Эффект стрекозы» в действии

Как команде Самира удаюсь достигнуть, говоря словами Роберта Чатвани, «чего-то по-настоящему грандиозного»? Они и не собирались создавать модель для дальнейшего использования — эффективного и без излишних затрат. Они лишь хотели спасти жизнь своего друга. Однако, достигнув гораздо большего и сумев зарегистрировать в национальной базе данных 24 611 выходцев из Южной Азии — потенциальных доноров костного мозга, Роберт и его друзья обнаружили способ, позволяющий достигнуть практически любой цели. Его эффективность обеспечивают четыре принципа — фокусирование, привлечение внимания, вовлечение и действие. Для простоты можете запомнить это как формулу «фокус + ЗВ».

Стрекоза способна быстро пролетать значительные расстояния, только если все четыре ее крыла работают согласованно. Продолжая метафору, можно сказать, что центром стрекозы, ее телом, должно стать то, во что вы вкладываете душу, — ваша идея или человек, которому вы стремитесь помочь.

Чтобы понять, почему команда Самира оказалась столь эффективной, рассмотрим, как она применяла все четыре принципа: фокус, привлечение внимания, вовлечение и воплощение. Прежде всего, эта команда продемонстрировала отличные способности к фокусированию, сосредоточившись на одной-единственной цели. Это было нетрудно, ведь вердикт врачей был совершенно недвусмысленным. Шансы найти подходящего донора костного мозга равнялись одному к двадцати тысячам. Команде нужно было за несколько недель привлечь к участию в национальной программе донорства как минимум 20 тысяч выходцев из Южной Азии.

Однако их не сбила с толку масштабность задачи. Они не пытались склонить к донорству каждого выходца из Южной Азии, проживающего в окрестностях Сан-Франциско. Вместо этого они завоевали внимание тех из них, кто имел широкую сеть знакомств (для использования сетевого эффекта), тех, у кого были дети (и кто мог представить себе их столкнувшимися с похожей бедой), и тех, кто был способен принять близко к сердцу судьбу Самира и его историю. Эти три типа людей было несложно вычленить и, таким образом, очертить истинный масштаб задачи.


«Стрекозиная» модель

Фокусирование + ЗВ

«Эффект стрекозы» достигается за счет согласованности четырех крыльев: работая вместе, они способны продемонстрировать впечатляющую эффективность.

Фокусирование. Выберите одну конкретную цель, запланируйте достижение определенного результата.


+


Внимание. Заставьте кого-либо обратить на вас внимание. Прорвитесь сквозь белый шум социальных сетей, предлагая нечто личное, неожиданное, наглядное и задевающее за живое.


Вовлечение. Создайте личную связь между собой и собеседниками, добейтесь сильной эмоциональной реакции за счет сопереживания, искренности и увлекательного сюжета. Вовлечение — это способность заставить аудиторию заинтересоваться вашей целью настолько, чтобы захотеть сделать что-то для ее достижения.


Действие. Вдохновите людей на действия и помогите им. Чтобы было легче добиться результата, надо разработать инструкции, схемы и программы действий, распространить их как можно шире и своевременно вносить необходимые изменения. Все они должны быть нацелены на то, чтобы превратить потребителей в членов команды, готовых своими силами продвигать вашу идею.


Затем команда, спасавшая Самира, привлекла внимание аудитории, заставив ее прочувствовать беду своего друга, используя фотографии и личные, вызывавшие сочувствие, послания. Они использовали все типы средств массовой информации — как социальные сети (блоги, видеосервисы, вирусную рассылку, Facebook, мобильные сервисы, листы рассылки), так и традиционные СМИ (PR-средства, телевидение, журналы, телефонный обзвон, постеры, газеты), привлекли к своей работе знаменитостей из самых разных сфер (Барак Обама, бывший в то время сенатором, написал послание в поддержку кампании, поскольку один из друзей Виная попросил его об этом. После этого команда вовлекла в свою работу множество людей, сделав историю Самира популярной, рассказывая о его беде с искренней, вызывающей сопереживание интонацией, используя для этого видеосервисы и блоги, — так что через некоторое время эту историю приняли близко к сердцу даже те, кто не знал Самира лично. Команда использовала целевые послания для земляков Самира из Южной Азии; в рассылках для иных типов аудитории большее внимание уделялось его молодости, недавней женитьбе или профессиональным достижениям в качестве бизнесмена, работающего в сфере высоких технологий.

Команда, занимавшаяся спасением Самира, создала собственный интернет-сайт http://www.helpsameer.org/strategy/, куда стекались истории, новости, информация, отклики. Отсюда волонтеры могли получить все необходимые данные — флаеры, литературу, информацию о том, как создать видеоролик. На сайте была даже выложена подробная методичка «Как организовать тестирование потенциальных доноров на рабочем месте» — документ с несложной инструкцией и шаблонами необходимых писем, которые были полезны каждому, кто хотел провести подобную процедуру. Там же можно было найти ссылки на обращения родных Самира в формате pdf, ссылку на страницу Виная, образцы писем, которые читатели могли отправить своим друзьям, шаблоны обращений, которые можно было вставить в стандартную подпись к электронным письмам, баннеры для сайтов и блогов, видеоролики для вставки на личные страницы в Facebook. Команда Виная вместе с командой Самира работала над тем, чтобы как можно активнее использовать все эти ресурсы. Постоянная связь между двумя командами в конечном итоге помогла им организовать совместную масштабную кампанию.

И наконец, команда Самира пробудила в людях желание помочь, предлагая им понятные и легкие в использовании инструкции и призывы к действию в каждом своем материале. К примеру, на интернет-сайте таких призывов было множество. В специальном интерактивном календаре были обозначены даты и места проведения тестирований для регистрации в качестве доноров костного мозга, а главная страница встречала посетителей вопросом: «Привет, ты уже зарегистрировался?» Кроме того, здесь же содержалась пошаговая инструкция по организации тестирования, а для потенциальных доноров — подробный рассказ о том, что их ожидает во время процедуры. Чтобы подкрепить свои призывы, команда Самира постоянно отслеживала результаты кампании и сообщала их всем задействованным в кампании участникам, друзьям, родным и просто незнакомым посетителям сайта.

Хотя ряд шагов кампании должен был координироваться организаторами, некоторые стороны проекта не требовали их пристального внимания. Поэтому все, что не имело смысла координировать из единого центра, отдавалось на откуп простым участникам кампании: людей поощряли и побуждали действовать по собственной инициативе. Огромное значение имело поддержание связи между участниками, позволявшее делиться информацией о достижениях и особенно удачных шагах, так что администрирование группы в Google оказалось очень важной задачей, ведь это давало обеим командам возможность быстро и без задержек двигаться вперед.


Используем возможности блогов

И Самир, и Винай во время болезни вели собственные блоги, которые стали существенным подспорьем для работы обеих команд, стремившихся привлечь к своей работе как можно больше народу. Блоги помогали достигнуть эмоциональной связи с аудиторией, легко и эффективно провоцируя неподдельное внимание и сочувствие людей.


Пусть тот, кому вы хотите помочь, пишет. Успех блога зависит от личности автора и предоставляемой им информации. Самир оказался страстным, увлеченным и крайне плодовитым блоггером. «Сначала Самира пришлось убеждать завести блог, но, как только он начал писать, о его истории узнало огромное число людей. Они получили возможность услышать голос Самира, и это очень помогло нашей кампании, — рассказывал Роберт. — Это стало для нее мощным толчком». Если вы пытаетесь помочь не одному-единственному человеку или ваш подопечный не в состоянии писать, — станьте его голосом, его связующим звеном с миром Интернета: ведите блог, как можно чаще используя местоимение «я».


Не скупитесь на подробности. Возможность четко и ясно охарактеризовать объект вашего внимания принесет вам огромную пользу: объект будет говорить сам за себя. Ваша аудитория потянется к людям, с которыми она сможет себя ассоциировать или чьи качества вызывают у нее симпатию. Винай и Самир вели блоги в совершенно разных стилях, оставаясь верными каждый своей личности и образу. Винай был более закрытым, менее эмоциональным, так что его команда, работая над сайтом, сделала его обычным, как У любого другого, — «чтобы каждый, приходящий в его блог, мог представить себя на его месте», как выразился Прити Радхакришнан, лучший друг Виная с детских лет. Самир был более открытым. «Несите мою историю в мир, говорите о моих проблемах и советуйте, что мне делать дальше», — говорил он своим друзьям.


Используйте блог, чтобы побуждать людей к немедленному действию. Самир в своем блоге писал: «Из тех представителей Южной Азии, что зарегистрировались в качестве доноров, лишь 30–40 % объявляются, будучи выбранными в качестве доноров. Думаю, каждый из вас, на минуту представив себе эту цифру, может понять, сколь это ужасно… В этом случае наши враги — отчасти страх, отчасти невежество, а отчасти — остатки древнего инстинкта выживания, свойственного нам, индийцам: чаще всего мы готовы помочь лишь самым близким для нас людям».(3)


«Мы часто вспоминали о традиционных способах решения проблем и раздумывали, что было бы, если бы мы не решили действовать строго противоположным образом, кардинально изменив правила игры, — рассказывает Роберт. — Мы не пытались зацикливаться на поисках наиболее эффективного пути — просто двигались вперед, заставляя других двигаться вместе с нами, и как можно быстрее». Как говорит Сандип Ахуйя, один из членов команды Самира, «мы следовали принципу „сначала действуй, потом думай“». Когда какая-то идея оказывалась особенно эффективной, ребята начинали действовать тем способом, который доказал свою результативность. К примеру, когда они убедились в эффективности проведения донорских тестирований в компаниях, они сосредоточились на них, почти забыв о прочем. Повесив баннеры на сайт и увидев, что от этого число зарегистрированных доноров не растет, они забросили эту идею. «Нашим девизом было — „пробуй, заканчивай, двигайся дальше, пробуй, заканчивай, двигайся дальше“…»

Хотя в данном случае было важным каждое из четырех крыльев стрекозы, впечатляющих результатов помогла достигнуть лишь их согласованная работа. Ни одна из этих методик не была бы успешна сама по себе, без предшествовавших и последующих шагов, которые помогли привлечь аудиторию к активному участию в процессе.

Трансплантация костного мозга Самиру была проведена осенью 2007 года. За день до операции он писал в блоге с обычным оптимизмом, чувством юмора и эмоциональным подъемом: «Думаю, что я везунчик. У меня достаточно энергии, я не ощущаю ни боли, ни дискомфорта… Пока я тут наслаждаюсь больничной едой, перезваниваю друзьям и пытаюсь работать. Да, кстати, вам наверняка интересно, почему раковые больные вечно лысые? Это для того, чтобы увеличить Зону для Поцелуев (З/П). Неужели вам это раньше не приходило в голову?:)» Кроме того, Самир разместил на YouTube фото и видеозапись процедуры трансплантации костного мозга — небольшие эпизоды, начиная с клипа, где он с волнением смотрит на сумку с контейнером для костного мозга и крутит ее, пытаясь отыскать табличку со своим именем. Отец Самира просит не крутить контейнер слишком активно, на что тот смеется: «Не крутить слишком сильно? Эти клетки пролетели через всю страну и даже пробрались через зону выдачи багажа!» В следующей части Самир держит контейнер и смотрит, как клетки костного мозга вводят в его тело.

Через три месяца после трансплантации, за несколько дней до Рождества 2007 года, у Самира случился рецидив. В своей обычной манере он пишет в блоге 26 декабря: «Я не верю в повторение пройденного. Полученный опыт помогает нам расти, и неважно, какую боль — физическую или эмоциональную — он несет с собой. В конце концов, что такое наша жизнь, если не постоянный рост?»

После нескольких рецидивов и месяцев отважной борьбы с болезнью, в марте 2008 года Самир умер. Безутешные друзья и родные заказали заупокойную службу, организовав ее трансляцию в Интернете. Через Сеть в ней участвовали более пятисот человек со всего мира. Некоторые из них знали Самира лично, другие нет — но каждый из них был искренне тронут его историей. Запись этой службы позднее была выложена на Google Video. За семь недель ее посмотрели более 7 тысяч человек. Слайдшоу, составленное из фотографий Самира, рассказывающее о его преданности своей культуре, родным и друзьям (а также любви к нарядам, включая клетчатые юбки), просмотрели более 6 тысяч человек. «Мы знали, что тысячи друзей Самира по всему миру не смогут лично отдать ему последний долг, поэтому мы выложили материалы в Сеть, — говорит Роберт. — Мысль о том, что мы можем перешагнуть через барьеры и границы, поддерживала нас. Таким образом мы дали друзьям и родным Самира почувствовать свою связь со всем миром, — связь, которая стала венцом его жизни».

На той же неделе, когда умер Самир, Винай, прошедший трансплантацию костного мозга и переживший стодневный период после операции (который требуется, чтобы понять, размножаются ли раковые клетки дальше), был госпитализирован в реанимационное отделение. Винай боролся с болезнью несколько месяцев, пройдя химиотерапию и еще несколько видов консервативного лечения. Несмотря на мужество и помощь со всего мира, в июне 2008 года он скончался.

Однако это не конец истории. Созданное друзьями Самира и Виная движение и его наследие продолжали расти по всему миру. С помощью своей новаторской стратегии, включавшей использование современных технологий, своей преданности и настойчивости, команды, помогавшие Самиру и Винаю, совместными усилиями добились регистрации в национальной базе доноров костного мозга более 20 тысяч выходцев из Южной Азии, найдя доноров обоим пациентам. Своими попытками увеличить число доноров они вдохновили многих на помощь другим и спасли множество жизней. Среди 7500 человек, зарегистрировавшихся в качестве доноров в районе Сан-Франциско, в течение года были подобраны доноры для 80 больных лейкемией. А в 2008 году, благодаря усилиям двух команд, было подобрано 266 подходящих доноров, каждый из которых поделился своим костным мозгом с кем-то из больных.

Кампания, проведенная друзьями Самира и Виная, практически удвоила число выходцев из Южной Азии, зарегистрированных в качестве доноров костного мозга. По данным Эйжи Блум из Азиатско-американской программы донорства, число тех, кто соглашается стать донором, будучи выбранным системой, увеличилось до 50 %. Более того, кампания помогла многим людям избавиться от своих предубеждений, касающихся благотворительности, что спасло много жизней. Так, студентка Рина Мета, учившаяся на фармацевта, узнала о деятельности команд по спасению Самира и Виная от своего приятеля, приславшего ей приглашение поучаствовать в тестировании, проходившем во Фремонте, штат Калифорния. «Зарегистрироваться в качестве донора оказалось так просто, что я тут же решила сделать это и предложила всем друзьям и близким, включая родителей, сделать то же», — рассказывает Рина. Через шесть месяцев дома у Рины раздался телефонный звонок: сотрудники донорской программы предложили ей пройти дополнительные тесты, поскольку она могла оказаться подходящим донором для одного из пациентов. В итоге Рина стала донором вспомогательных стволовых клеток для 18-летнего юноши, больного лейкемией. «Я решила, что непременно стану донором, поскольку все мои страхи и возможные неудобства бледнели перед тем, через что ему приходилось пройти», — рассказала она.

Однако самые значительные достижения этой кампании простираются далеко за пределы проблемы лейкемии и донорства костного мозга. История Самира и Виная имела огромное значение, продемонстрировав, как ставшие доступными для всех технологии помогают делиться информацией, добиваться поддержки и действовать ради спасения жизней. Команда организаторов совершила настоящую революцию — и по их стопам может пойти любой, столкнувшийся с похожей проблемой. «Мы хотим поделиться с людьми результатами нашей работы, чтобы они могли воспользоваться ими, прибавив к нашему опыту свой собственный, — сказал Дайял Гайтонде, один из ближайших друзей Самира и организаторов кампании в его поддержку. — Наш опыт открыт для всех желающих — мы хотим, чтобы им мог воспользоваться каждый, кто оказался в похожей ситуации». (4)

Большие преобразования начинаются с простых идей, и совершают их обычные люди. «Идея о недостатке ресурсов больше не актуальна. Сегодня главные ресурсы — это способность ясно мыслить, рождать большие идеи и двигать их вперед», — говорит Роберт.


Уроки команды Самира и команды Виная

Как совершить нечто грандиозное и заставить мир вращаться

От Роберта Чатвани

1. Сформулируйте для себя одну-единственную цель и сфокусируйтесь на ней.

2. Расскажите историю.

3. Действуйте, затем анализируйте.

4. Ищите сотрудничества.

5. Доверяйте работу другим.

6. Измеряйте результаты.

7. Действуйте, ошибайтесь, снова действуйте, добивайтесь успеха.

8. Не просите о помощи — требуйте ее.


Теперь, когда вы увидели «эффект стрекозы» в действии, пора разобрать его на составные части и заставить работать на вас. В следующей главе мы разберем первое крыло (умение) — способность сфокусироваться на проблеме.

### КРЫЛО 1. Фокусируемся. Как поставить себе цель, которая изменит мир к лучшему

> Чтобы изменить мир, надо сначала собраться с мыслями.

> Джимми Хендрикс

В 2008 году колумбийский инженер Оскар Моралес тридцати с небольшим лет зарегистрировался в Facebook, чтобы организовать протест против Революционных вооруженных сил, орудовавших в его стране. Через неделю он привлек на свою сторону больше миллиона человек, организовал кампанию за освобождение сотен заложников и инициировал самую массовую демонстрацию в истории своей родины. На другом континенте Ария Хан, девушка из Саудовской Аравии, изучавшая живопись в Нью-Йорке, использовала YouTube, Plickr и Facebook, чтобы побудить правительство своей страны задуматься о снятии запрета на вождение автомобилей для женщин. А в США Барак Обама, в то время молодой сенатор от Иллинойса, начал онлайн-кампанию, нацеленную на местные сообщества (в которой, быть может, принимал участие кто-то из наших американских читателей), открывшую ему возможность стать первым афроамериканцем — президентом США, а также самым популярным участником Facebook.

Еще десять лет назад простой человек технически не мог публично реагировать на события мирового масштаба и делиться своими взглядами с огромной аудиторией. Было бы неразумно предполагать, что идеи обычных людей в тех условиях могли увлечь миллионы и принести результаты глобального масштаба. Однако сейчас это происходит. Мы живем в интенсивно уменьшающемся мире, пронизанном взаимосвязями между людьми. Практически любой человек в любой точке мира может пользоваться безграничными возможностями общения с огромной аудиторией, не платя денег и не обладая глубокими техническими познаниями.

В наше время социальные сети широко используются для того, чтобы побудить людей к действию. Людей, которым это удается лучше всего, объединяет одна, но пламенная страсть. Сейчас организованные ими движения могут казаться огромными, внушительными, приводящими в трепет: граждане поднимают голос против гражданской войны, долгие годы остававшееся безгласным население выступает за права женщин. Однако все начиналось с нескольких приверженцев определенной цели.

В главе «Крыло 1» мы расскажем о том, как важно сосредоточиться на одной-единственной цели, которая обозначит для вас направление движения, обеспечит мотивацию и подскажет способы оперативного управления вашей деятельностью. Правильно поставленная цель обычно соответствует пяти принципам. Вот они: Гуманность, Исполнимость, Проверяемость, Ясность, Радость. В первой части этой главы мы приводим результаты исследований и практические примеры, демонстрирующие, каким образом каждый из перечисленных выше принципов играет существенную роль для успешной постановки задачи. Во второй части мы покажем их действие, подробно рассмотрев в качестве примера использование Бараком Обамой социальных сетей в рамках его президентской кампании.

Принципы дизайнерского мышления при постановке цели

Принцип 1: Человечность

Необходимость в первую очередь помнить о нуждах вашей аудитории может казаться заезженной идеей, однако на практике мы часто о ней забываем. Лидеры бизнеса, руководители некоммерческих организаций, политики зачастую составляют «планы действий», продумывая возможные проблемы и желаемый финал до начала каких-либо реальных действий. Зачастую такие планы выглядят простыми и удивительно эффективными. Привлечь максимум сторонников считается важной задачей, а любое отклонение от плана — обескураживающей неудачей. Но проблема заключается в том, что такие планы редко срабатывают. Вот вам неприятная правда: вы можете лишь догадываться о том, что случится в будущем, и не в состоянии предугадать все возможные результаты ваших действий. Большего успеха обычно добиваются те, кто проверяет свои идеи перед тем, как приступить к их воплощению на практике.

Концепция дизайнерского мышления в наше время используется весьма широко. Многие компании, включая General Electric и Procter&Gamble, практикуют открытый и непредвзятый подход к разработке продуктов, делая упор на нужды конечных потребителей. Некоммерческие организации вроде VisionSpring, занимающейся распространением недорогих очков, используют клиенто-ориентированную методику дизайна, разработанную одним из лидеров дизайнерского рынка — консалтинговой компанией 1DEO. (1)

Плавно двигаясь от исследования к разработке концепции, затем — к эксперименту и, наконец, к воплощению концепции, предлагающей инновационные решения, в жизнь, (2) VisionSpring сумела сделать процедуру проверки зрения более приятной для детей — и в конечном итоге помочь большему количеству людей. Фонд Билла и Мелинды Гейтс также использовал методику, разработанную IDEO, чтобы помочь благотворительным организациям создавать новые программы в содружестве с получателями помощи. (3)

Хотя дизайн исторически ассоциируется с созданием красивых и привлекательных продуктов и технологий, истинные лидеры все чаще применяют принципы дизайнерского мышления на всех стадиях развития проекта, стремясь к получению конкурентных преимуществ.(4) Как говорил Стив Джобс, «дизайн определяет не то, как выглядит та или иная вещь, а то, как она работает». Вдохновляющим примером воплощения гуманистического дизайнерского мышления в жизнь может служить программа «Монтана против метамфетаминов» — некоммерческий проект, сумевший существенно снизить потребление метамфетаминов в штате Монтана. Программа была задумана и профинансирована бизнесменом Томасом Сибелом, занимавшимся разработкой программного обеспечения и периодически проживавшим в Монтане. Впервые он узнал о проблеме потребления метамфетаминов в штате от местного шерифа, рассказавшего, что его люди тратят почти все свое время в попытках бороться с лабораториями, производящими наркотики. С 1992 по 2002 год число людей, госпитализированных в связи с потреблением метамфетаминов, выросло на 520 %. К 2005 году более половины детей, отданных в приемные семьи, попали туда из-за метамфетаминов; из-за них отбывала срок половина заключенных в штате. (5) «Мне пришло в голову, что на эту проблему можно попытаться посмотреть с точки зрения потребительского маркетинга», — говорил позднее Сибел. Пусть метамфетамин был запрещенным веществом, однако как товар он был легко доступен, недорог и очень эффективно распространялся. К тому же многие из производимых им действий — к примеру, потеря веса и прилив энергии — казались потребителям привлекательными. В основу проекта «Монтана против метамфетамина» лег антирекламный подход: его организаторы намеревались, распространяя информацию о негативных сторонах потребления наркотика, сделать его плохо продаваемым. (6)


Embrace: как работает дизайнерское мышление

Некоммерческая организация Embrace была основана группой студентов Стэнфордского университета в рамках учебного курса «Коммерческий дизайн и экономичность» в Институте дизайна Хассо Платтнера (extreme.stanford.edu). Перед студентами была поставлена задача разработать наилучшую модель инкубатора для выхаживания детей в развивающихся странах. Каждый год в мире рождается 20 миллионов недоношенных и маловесных детей. Смертность среди таких малышей чрезвычайно высока, поскольку в госпиталях и клиниках развивающихся стран не хватает инкубаторов. Новый инкубатор стоит порядка 20 тысяч долларов, а те, что поступают от благотворительных организаций, сложно использовать, обслуживать и ремонтировать. Раньше эту проблему пытались решить, снижая стоимость инкубатора, однако студенты Стэнфорда пошли по другому пути.

Embrace начала работу в Катманду, столице Непала. После нескольких дней наблюдений за работой родильного отделения в госпитале Катманду студенты попросили отвезти их в сельские районы Непала, чтобы посмотреть, как там организовано выхаживание недоношенных детей. Они узнали, что большинство недоношенных детей, рожденных в сельской местности, так и не попадают в госпиталь, и поняли, что для спасения максимального числа жизней необходимо создать инкубатор, который функционировал бы в любом селе. Это значило, что он должен работать без электричества, легко переноситься с места на место, дезинфицироваться, быть простым в использовании, недорогим и приемлемым с точки зрения культурных стереотипов.

Команда создала целый ряд моделей, в итоге разработав «детский согреватель» (embraceglobal.org). Получившаяся модель напоминала спальный мешок и была сделана в виде сумки из материала, сохраняющего тепло, способного поддерживать температуру тела ребенка на нужном уровне в течение четырех часов. «Зарядка» его осуществлялась в кипящей воде, таким же образом его можно было продезинфицировать. «Детский согреватель» был гораздо проще и понятнее в использовании, нежели обычный инкубатор, и соответствовал распространенным культурным традициям выхаживания ребенка по «методу кенгуру», в соответствии с которым тело младенца должно было постоянно соприкасаться с телом матери. По конструкции это изобретение очень напоминало муфты, которые используют лыжники, чтобы греть руки, — однако этот инкубатор, не требовавший электричества, спасал детские жизни и стоил всего 25 долларов.

Embrace дал возможность спасти более 15 миллионов детских жизней в течение десяти лет. Сейчас эта организация наладила производство «детских согревателей» в Индии, где рождается 40 % маловесных детей от числа появившихся на свет во всем мире, и планирует распространить свою идею по всему миру. Embrace использует медиа, включая онлайн-видео и социальные сети, чтобы привлекать матерей из стран третьего мира к продвижению своей миссии.


Для начала организаторы проекта провели углубленное исследование среди потребителей метамфетаминов, выяснив, кто эти люди, что их заботит и как можно выйти с ними на связь. В базисном исследовании, проведенном организаторами, приняли участие более тысячи респондентов в возрасте от 12 до 24 лет. Как выяснилось, треть наркоманов впервые стала употреблять метамфетамин менее года назад, и почти четверть считала, что, попробовав, ничем или почти ничем не рискует. Инициаторы кампании пообщались с консультантами по реабилитации наркоманов, бывшим потребителем метамфетамина, излечившимся от зависимости, двумя подростками, употреблявшими метамфетамин, и с членами их семей, после чего организаторы проекта провели несколько фокус-групп. Исследование помогло выявить существенную проблему: возраст ранее предполагавшейся целевой аудитории — молодые люди от 18 до 24 лет — был завышен, поскольку выяснилось, что у большинства подростков отношение к наркотикам формировалось в возрасте около 13 лет.

В результате было разработано несколько рекламных роликов с разными персонажами и сюжетами. Они были протестированы на подростках, после чего стало понятно: тинэйджеры не желают слышать от взрослых ни статистические данные, ни их истории. Им более импонируют персонажи-ровесники, которых они могли бы воспринимать как своих друзей. Наибольший отклик встретил лозунг «Ни единого раза!», поэтому именно он стал слоганом всей кампании.

Некоторые рекламные ролики (вы можете посмотреть их на YouTube) оказались столь наглядными, что показывать их на экране можно было только по ночам, так что организаторы кампании преуспели в том, чтобы шокировать аудиторию. Согласно докладу Майка Макграта, в то время генерального прокурора Монтаны, в течение первого года работы программы число преступлений, связанных с метамфетаминами, уменьшилось на 53 %. Исследование, проводившееся по всему штату, показало, что 96 % родителей в течение этого года обсуждали со своими детьми проблему наркотиков, — на 13 % больше, чем до начала кампании, — и более половины заявили, что именно рекламные ролики помогли начать этот разговор. В течение двух лет потребление метамфетамина среди подростков снизилось на 63 %.


Практикуем клиенто-ориентированный подход

До того, как привлечь на свою сторону предполагаемую целевую аудиторию, вам придется понять ее, чтобы иметь возможность обратиться к каждому ее представителю. Начните с поиска ответов на следующие вопросы.


Какова ваша аудитория? Слушайте, исследуйте, задавайте вопросы. Постарайтесь почувствовать и понять человека — и сохраните в памяти его образ, чтобы он служил для вас фильтром при принятии решений.


Что мешает им спать по ночам? У каждого из нас есть собственный страх. Чего боится представитель вашей целевой аудитории? Можете ли вы использовать этот страх?


Чего вы хотите от аудитории? Определитесь с этим вопросом и убедитесь, что ожидаемые действия соответствуют ее интересам.


Что может заставить их сопротивляться? Что мешает вашей аудитории принять ваше обращение близко к сердцу и начать действовать? Попробуйте построить три моста, которые помогут вам преодолеть эти проблемы:


• Общий опыт. Что вас объединяет: общие воспоминания, исторические события, интересы?

• Общие ценности. Что вами движет? Есть ли у вас общие представления, нормы поведения, стремления?

• Общие цели. Чего вы ждете от будущего? Каковы ваши общие цели?


Проект «Монтана против метамфетаминов» достиг цели, снизил рыночную привлекательность метамфетаминов, показав, насколько важно для достижения значительных изменений помнить о нуждах аудитории. Хотя кампания была рассчитана на подростков, однако с ее помощью удалось уменьшить потребление метамфетаминов среди взрослых мужчин на 72 %, а число преступлений, связанных с метамфетамином, — на 62 %. Благодаря этому Монтана переместилась с пятого на тридцать девятое место среди штатов США по числу потребителей этого вида наркотиков. Аризона, Калифорния, Айова и ряд других штатов впоследствии запустили собственные программы борьбы с метамфетаминами, основанные на достижениях Монтаны. С помощью Интернета рекламные ролики кампании посмотрели сотни тысяч человек, многие из которых по собственному желанию (и совершенно бесплатно) рассылали их своим знакомым.


Принцип 2: Исполнимость

Для того, чтобы приближаться к своей цели, необходимо постоянно поддерживать равновесие между мечтами и реальными планами. Слишком легко выполнимые цели не удовлетворят участников кампании и не обеспечат достаточного вклада в ваше дело. Задачи, кажущиеся невыполнимыми, лишают людей силы духа, заставляя их бросать начатое или вовсе не браться за дело. Чтобы найти золотую середину, разбивайте стоящие перед вами проблемы на составные части: поставив одну долгосрочную цель, определите также несколько краткосрочных задач. Не пытайтесь с самого начала сфокусироваться на главной цели. Вместо этого сосредоточьте усилия на выполнении краткосрочных задач — это позволит вам почувствовать, что дела двигаются. Представляйте себе процесс достижения цели (к примеру, подготовку к экзаменам) — это гораздо эффективнее, чем все время напоминать себе об ожидаемом результате (получении отличной оценки). (7) Работая над небольшими достижимыми задачами, вы делаете сложную задачу вполне решаемой. (8) Другими словами, небольшие задачи помогают не только видеть прогресс в достижении цели, но и оставаться собранным, а также уменьшают напряжение.(9)

Ричард Тейлер и Касс Састейн в своей книге «Nudge» («Подталкивание») утверждают: хотя вы, быть может, полагаете, что высокая цель помогает людям активнее работать над ее достижением, на самом деле она лишь увеличивает общее напряжение. (10) Высокие ставки при общей большой цели вызывают стресс, и в результате люди оказываются не в состоянии продуктивно работать, лишаясь возможности здраво рассуждать. Представьте, к примеру, как человек сможет достигнуть цели «вести здоровый образ жизни». С чего начать? Перестать есть на ночь глядя? Начать ходить в спортзал? Салат вместо пиццы на обед? Пытаться достигнуть всех вышеперечисленных целей оказывается слишком сложным: пропасть между желаемым здоровым образом жизни и текущим состоянием оказывается слишком большой, что часто ведет к потере воли к победе и, как следствие, к отказу от поставленной задачи. (11)

Если же вы поставите перед собой небольшую задачу, — к примеру каждый день совершать тридцатиминутную пробежку вокруг озера, — она окажется достижимой, к тому же, работая над ее выполнением, вы одновременно будете вести здоровый образ жизни. Позитивные результаты непременно подтолкнут вас к следующему шагу. Небольшие задачи позволят в итоге добиться более значительных достижений, поскольку позволяют нам ощутить собственную компетентность (12) и соответственно увеличивают шансы на то, что мы получим удовольствие от деятельности. (13) Это еще одно достоинство принципа разделения большой задачи на несколько меньших по масштабу. Все больше исследований демонстрируют нам, что, как правило, небольшие задачи нельзя считать малозначимыми. К примеру, исследования, проведенные психологами, доказывают, что первое впечатление, основанное на малых объемах информации, оказывается на удивление верным. Так, в одном из исследований участники чрезвычайно точно оценили успешность работы преподавателей на основе всего лишь шестисекундного клипа. (14)


В чем разница между большой целью и малыми задачами?

Общая цель: долгосрочная цель, определяющая проблему, которую вам предстоит решить. Глобальная цель наполнена верой и чувством. Помните, что она должна не только определять имидж проекта, но и те результаты, которых вы хотите добиться (создать социальные связи, привлечь средства, добиться информированности потому или иному вопросу).


Тактические задачи: краткосрочные цели — небольшие, достижимые, с измеряемым результатом. Они могут приблизительно очерчивать цель или определять первые шаги в выполнении главной задачи. В их числе может быть развитие брэнда, определение отдельных сегментов потребительской аудитории, организация диалога с конечным потребителем.


Принцип малых перемен способен также помогать принятию решений. К примеру, порядок, в котором блюда перечислены в меню, будет влиять на то, что именно закажет в ресторане клиент. В одном из экспериментов путем простого изменения порядка блюд в меню исследователям удалось повысить число заказов по некоторым позициям на целых 25 %. (15) В другом примере способ представления сотрудникам компании способов накопления пенсионных сбережений влияет на решение сотрудников. Возможность автоматически включиться в программу пенсионных накоплений 401К обеспечивает гораздо более высокий уровень участия сотрудников, нежели значительные льготы при отсутствии возможности автоматического включения в программу. (16)

Обращая наше внимание на то, что люди зачастую принимают не самые оптимальные решения, экономисты, исследующие потребительское поведение, указывают на особую роль архитектуры выбора — то есть условия выбора, предопределяющие принятие того или иного решения. (17) Используя правильный подход, мы всегда можем помочь людям принять верное решение, совершая, таким образом, значительные изменения с помощью незначительных действий.


Принцип 3: Проверяемость

Убедитесь, что вы способны контролировать достижение цели. Разумеется, непросто измерить нечто столь сложное, как поиск лекарства от рака или достижение мира во всем мире, однако вы можете подсчитать число людей, согласившихся стать донорами костного мозга или принявших участие в демонстрации протеста, количество статей в прессе или число голосов, отданных на выборах. Разберитесь, в каких единицах вы сможете измерить успешность своих шагов. Комбинируя грамотную постановку цели с обратной связью, вы достигнете более значительных результатов, нежели просто грамотно поставив задачу. (18)


Используйте систему показателей для оценки значимости вашей цели

Крис Андерсон в своей книге «Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса» рекомендует не пытаться заниматься предсказаниями, отдавая предпочтение измерениям и реагируя на них соответственно. И хотя ваша цель должна быть совершенно конкретной, вы должны иметь возможность при необходимости внести в нее коррективы, основываясь на информации, полученной по ходу работы.


Принимаем решения, основанные на знаниях

Как измерить успешность сайта

Авинас Каушик, автор книги «Веб-аналитика 2.0»


Не позволяйте внешнему блеску ослепить вас. Вместо этого займитесь измерением числа так называемых «ненужных просмотров» (то есть количества пользователей, которые, перейдя на ваш сайт по рекламной ссылке, тут же автоматически закрыли страницу), после чего проанализируйте полученные данные, чтобы избавиться от ненужных украшений и улучшить ваш сайт.


Определите измеряемые показатели, по которым вы будете оценивать успех. Учитесь обращать внимание на небольшие изменения, из которых в долгосрочной перспективе складывается ваш успех. Подумайте, как донести до аудитории вашу мысль, и помните: вы должны делиться информацией, а не кричать.


• Слушайте. Ваша задача — понять аудиторию и определить «зоны недовольства». Огромную помощь в этом могут оказать исследования. Лучшие из них дают ответ на три вопроса:

• Почему вы этим занимаетесь?

• В состоянии ли вы выполнить свою задачу?

• Если нет, почему?


Ставьте точные сроки выполнения задач. Люди работают эффективнее, если отчетливо понимают, когда им следует выполнить задание. (19) Наличие промежуточных целей помогает вам внимательнее следить за прогрессом в работе, повышая ваши шансы преодолеть все трудности и вовремя внести коррективы в генеральный курс. (20) Что не менее важно, промежуточные результаты поддерживают в вашей команде оптимизм, необходимый для достижения конечной цели. (21) Задача, результат выполнения которой можно легко проверить, дает возможность следить за промежуточными результатами и вовремя отмечать достижения. Психологи доказали, что такой подход удовлетворяет присущую людям тягу к обучению, мотивации и пониманию. (22) Частые, но небольшие успехи больше, чем значительные, но редкие достижения, подкрепляют силы вашей команды и поддерживают ее в движении вперед. Мы все полагаем, что стремимся к большим победам, но в реальности у каждой такой победы находятся свои неприятные последствия. Взгляд вниз с вершины горы будит в нас неуверенность в будущем и заставляет скучать по путешествию, уже оставшемуся в прошлом. Вы можете наблюдать подобное, когда кто-то уходит на пенсию или когда небольшая компания, созданная с нуля группой энтузиастов, вливается в крупную корпорацию и команда зачинателей растворяется в сонме сотрудников более масштабной структуры. Кроме того, чем больше победа, тем больше ожидание и масштабнее противодействие, а ведь и то и другое затрудняет достижение подобных побед в будущем.(23)


Принцип 4: Ясность

У редкой работы финишная черта недвусмысленно обозначена с самого начала; чаще всего, нам самим приходится определять для себя, когда считать дело законченным. Главный критерий здесь — ясность. В самом деле, ясная цель может быть масштабной или скромной, однако преследовать сразу несколько целей неразумно, поскольку это не даст вам сосредоточиться. Исследования показывают: неудача может постигнуть вас не потому, что вы недостаточно старались или не умели мыслить стратегически, но просто из-за того, что вы ставили перед собой слишком много задач или ваши цели противоречили друг другу. (24)

Подумайте вот о чем: согласно результатам исследования, проведенного в Стэнфордском университете, люди, склонные браться за несколько дел одновременно, добиваются меньших успехов в выполнении интеллектуальных задач, нежели те, кто не злоупотребляет подобным умением. (25) Когда информация валится на нас сразу из множества источников, невозможно эффективно отфильтровать ненужные данные. Как сказал однажды Тед Уильямс, «одно точно нацеленное копье стоит трех». Конкретная, ясная цель гарантирует лучший результат, нежели расплывчатая задача «постараться как следует», кроме того, она приносит больше удовлетворения и заставляет старательнее работать над достижением. (26) Почему же? Дело в том, что неконкретные задачи перегружают работой кору предлобных (префронтальных) долей головного мозга, отвечающих за волевые усилия. Когда префронтальные отделы коры головного мозга, отвечающие также за решение абстрактных задач, за сосредоточенность на достижении цели и краткосрочную память, перегружены, наша сила воли слабеет. (27)

Организация ClimateChangeUS — отличный пример того, как простая и ясная цель помогает решать масштабные задачи. Задумав стать доверенным источником научно обоснованной информации о климатических изменениях, команда завела свою страницу в Twitter, на которой появилась ссылка на доклад о климатических изменениях, опубликованный в общественно-политическом издании United States report в июне 2009 года. Эта страница собрала значительную аудиторию, и уже спустя несколько недель ее задачи были расширены: теперь на ней появлялись свежие рецензированные статьи по климатологии. Еще через несколько недель ClimateChangeUS достигла своей изначальной цели — и даже большего: она стала доверенным ресурсом информации для журналистов, педагогов и простых граждан. При этом следует помнить, что звание эксперта зачастую толкуется весьма расширительно: если люди доверяют вашему мнению в какой-то одной сфере, они начинают думать, что вы можете считаться экспертом и в других областях. (28)


Принцип 5: Радость

Цель, которую вы выбираете, должна быть важна для вас лично. Мысль о ее достижении должна хоть немного радовать вас. Если у вас отсутствует сколь-нибудь значимая мотивация, у других ее тем более не окажется.

В бизнесе очень часто приходится сталкиваться с задачами повысить продажи и увеличить доходы: они, разумеется, понятны, но вряд ли способны кого-то вдохновить. Компании, которые в состоянии подняться выше финансовых задач и устремиться к чему-то большему, гораздо скорее сумеют зажечь энтузиазмом своих сотрудников. К примеру, Kaiser Health помогает людям быть счастливыми и довольными жизнью, Whole Foods старается сделать здоровую пищу вкусной, a P&G Pampers дает родителям возможность наилучшим образом ухаживать за малышами — все эти цели значимы и способны возбудить в людях энтузиазм. Помните: если окружающие по-настоящему загорятся вашей целью, они будут работать дольше и старательнее.


Пять принципов, на которых следует сосредоточиться

Человечность. Старайтесь глубже понять вашу аудиторию, не пытаясь гнаться за быстрыми решениями.


Исполнимость. Ставьте небольшие краткосрочные задачи, чтобы достигнуть в конечном итоге большой долгосрочной цели.


Проверяемость. Перед тем, как начать действовать, определите набор параметров, которые помогут вам оценить прогресс вашего начинания и информировать других о проделанной работе. Установите четкие сроки выполнения задач и отмечайте каждую небольшую победу, которой вам удалось достичь.


Ясность. Пусть ваша цель будет четко сформулирована — это повысит шансы на успех и обеспечит энергией для ее выполнения.


Радость. Убедитесь, что поставленная цель значима для вас и вашей потенциальной аудитории.


Спросите себя, важна ли лично для вас поставленная цель? Есть ли у нее интересная предыстория? Вряд ли люди захотят помогать вам, не зная, почему вы занялись именно этой конкретной проблемой. Человек, лично заинтересованный в своих целях, достигает их гораздо чаще, поскольку всегда полон энергии и ни на секунду не забывает о конечном результате. (29) Что бы вы почувствовали, наконец достигнув желаемого? А что с вами было бы, если бы вы не преуспели в своем начинании? Ответы на эти вопросы сами по себе должны мотивировать вас двигаться вперед.

Ставим цели, соответствующие всем пяти принципам

До начала кампании ваша цель должна соответствовать всем пяти перечисленным требованиям. Если одно из условий упущено или соблюдено недостаточно, ваша задача станет гораздо сложнее. Как убедиться, что вы правильно подошли к целеполаганию? Заполните таблицу, используя в качестве примера кампанию помощи Винаю и Самиру.

 | Кампания помощи Винаю и Самиру | Ваша кампания
Человечность | Организаторы представили Виная и Самира обычными людьми, чьи интересы, личные особенности и жизнь в целом похожи на жизнь аудитории. | 
Исполнимость | Одной из целей кампании была организация тестирования и записи доноров, с тем чтобы добровольцы могли проводить их своими силами. | 

Проверяемость | Целью кампании была регистрация 20 тысяч новых доноров костного мозга в течение 6—12 недель. | 
Ясность | Цель — зарегистрировать в национальной базе доноров костного мозга 20 тысяч выходцев из Южной Азии (организаторы не распылялись на масштабные задачи вроде излечения рака или создания в Индии собственной донорской базы). | 
Радость | Волонтеры и аудитория в целом были захвачены историями Самира и Виная — и важностью стоящей перед ними задачи. Участие в значимом деле рождало в людях положительные эмоции. | 

Yes We Сап!

Как Барак Обама победил при помощи социальных сетей

Предвыборная кампания Барака Обамы 2008 года, быть может, наиболее масштабный пример использования социальных сетей в роли двигателя перемен в обществе. (30) Команда Обамы успешно использовала новые возможности, предоставляемые социальными сетями, — по мнению многих экспертов, именно этот смелый шаг привел его в президентское кресло. По словам аналитиков компании Edelman Research, Обама победил, «сделав обычных людей своими преданными волонтерами, спонсорами, адвокатами, — с помощью социальных сетей, электронных рассылок, писем и видеороликов в Интернете». (31)

Несмотря на то, что усилия Обамы по общению с избирателями были рассредоточены по самому широкому спектру социальных сетей и использовали самые разные технологии, главным каналом общения стал сайт MyBarackObama.com (тут же прозванный «Майбо»). По многим параметрам этот интерактивный сайт напоминал специально приспособленную версию Facebook. Пользователи Интернета, выступавшие в поддержку Обамы, могли регистрироваться на сайте, создавать группы, общаться с другими зарегистрированными пользователями, планировать мероприятия, находить информацию о них и даже собирать средства. Кроме того, на «Майбо» можно было найти созданные пользователями видеоматериалы, записи речей и фотографии Барака Обамы, а также руководство пользователя, с помощью которого каждый мог создавать свой собственный контент, пользуясь всем необходимым цифровым инструментарием. (32) Миссия, дизайн и исполнение сайта были отражением его главной цели — обеспечить людям максимум возможностей для объединения и выражения поддержки. Команда Обамы, создавшая наиболее полный в современной истории набор онлайн-инструментов для предвыборной кампании, сделала это менее чем за десять дней, — именно столько времени прошло между объявлением Обамы о выдвижении и открытием интернет-сайта. Сосредоточенность на ясно сформулированной цели («вовлечение через самостоятельное участие») помогла им действовать быстро и адекватно. Все основные разделы и функции сайта остались неизменными со дня запуска до самого дня выборов.

То, что «Майбо» походил на Facebook, не было простым совпадением. Команда Обамы познакомилась с Facebook значительно раньше, впервые использовав этот ресурс в ходе промежуточных выборов. В то время Facebook только начал разрешать политикам, выдвигающимся на выборные должности, создавать профильные страницы, и, хотя в то время Обама не участвовал в выборах, он все же решил использовать возможности Интернета. А во время предвыборной кампании Обама привлек к работе одного из основателей Facebook Криса Хьюза, который участвовал в разработке и внедрении стратегии работы с социальными сетями.


Как работать с Facebook

Леди Гага с ее 13 миллионами «друзей» — самый популярный персонаж Facebook. Однако Facebook используют не только индивидуумы: к примеру, здесь есть страница компании Stabucks, активно работающей в Сети, с 11 миллионами постоянных посетителей. Starbucks использует сайт для контакта с клиентами и создания ажиотажа вокруг новых продуктов, информирования посетителей о своих общественно-полезных инициативах (к примеру, о закупке кофе по правилам «честной торговли», — то есть произведенного компаниями, использующими только легальный труд), а также о своей кампании безвозмездной помощи местным сообществам Pledge 5.

Как вы можете заставить этот ресурс работать на вас?


1. Создавайте собственную страницу на Facebook, а не группу. Разница между ними едва заметна, однако у страниц Facebook есть ряд дополнительных возможностей вроде целевых обновлений, клиентских приложений и счетчиков аудитории.

2. Попросите коллег, друзей и родных стать вашими первыми постоянными читателями. Тот факт, что они стали вашими друзьями в Facebook, отразится в их учетных записях на ресурсе, что поможет распространению новости о вашей страничке.

3. Зарегистрируйтесь для получения «красивого адреса». Для того, чтобы его получить, вам придется набрать определенную базу подписчиков: это требование Facebook, который таким образом пытается помешать киберсквоттерам занять все «красивые» адреса онлайн.

4. Размещайте на своей странице фото и видео с различных событий и оставляйте ссылки на них. Число подписчиков начнет расти гораздо быстрее, чем если бы вы добивались внимания аудитории одним лишь печатным словом.

5. Оставайтесь собой, говорите собственным голосом. Искренность — необходимое условие прочного взаимопонимания с аудиторией.


Революционная идея Хьюза заключалась в том, чтобы не только использовать социальные сети для привлечения внимания, но и для того, чтобы дать пользователям сетей возможность самим принять участие в кампании (причем таким образом, чтобы никому из членов команды Обамы, работающих непосредственно с населением, не приходилось объяснять, как это сделать). (33) Эти виртуальные участники впоследствии вливались в команду: сначала они собирались онлайн, а затем начинали заниматься организацией реальных агитационных мероприятий.

Создатели «Майбо» использовали стереотипы человеческого поведения (вовлеченность становится приверженностью, возможность открывает дорогу к действию) и возможности, открываемые социальными сетями для привлечения людей к участию в кампании: дать им действовать так, чтобы сами они считали свою работу значимой и важной. MyBarackObama.com стал не просто сайтом — он стал движением, сделавшим политику доступной посредством социальных сетей, которыми люди и раньше пользовались ежедневно. Он навсегда изменил формат политических кампаний, но самое главное — он чрезвычайно упростил участие в политическом движении, показав: влиться в политическую жизнь не сложнее, чем открыть окошко браузера и сделать учетную запись.

Команда Обамы, занимавшаяся работой с социальными сетями, создала наиболее массовое и успешное на сегодняшний день общественное движение посредством социальных сетей. При этом она обеспечила нас ясными и простыми знаниями, которые можно применить в любой компании, не исключая и вашу собственную. Перечисленные ниже правила — это первый шаг к тому, чтобы достигнуть конечной цели и способствовать распространению ваших идей.


Используйте имеющиеся ресурсы

Команда Барака Обамы не только с успехом запустила свой собственный сайт, но и эффективно использовала имеющиеся в свободном доступе ресурсы. Таким же образом можете поступить и вы. Вместо того, чтобы думать о цифрах охвата аудитории, достигнутых Обамой (которые, конечно, впечатляют, но в то же время пугают своими масштабами), думайте о том, сколь многого можно достичь, используя силу социальных сетей. Повсеместное присутствие Барака Обамы в социальных сетях доказывает, что новые медиа-технологии оказываются действенными и при решении традиционных задач. С их помощью Обаме удалось привлечь 5 миллионов сторонников из пятнадцати разных социальных сетей.(34) К ноябрю 2008 года у Барака Обамы было 2,5 миллиона сторонников в Facebook (некоторые источники оценивают их число в 3,2 миллиона), — в четыре раза больше, чем у его соперника, республиканца Джона Маккейна. (35) В Twitter Обаму поддерживали 115 тысяч человек, Маккейна — в 23 раза меньше. 50 миллионов человек затратили, в общей сложности, 14 миллионов часов на просмотр предвыборных видеороликов Обамы на YouTube, тогда как у видеопродукции Джона Маккейна зрителей оказалось в четыре раза меньше. (36) «Ни один другой кандидат не сумел добиться подобного охвата, произошла истинная революция в политической кампании», — заявил Майкл Малбин, исполнительный директор Института проектного финансирования.

Однако зарегистрироваться в социальной сети или создать собственную страницу недостаточно. Вопрос в том, как вы будете использовать эти ресурсы. В этом смысле стоит рассмотреть одно весьма показательное мероприятие — «Ужин с Бараком», при подготовке которого были использованы самые разные технологии, и все — для достижения единственной цели: вовлечь людей в предвыборную кампанию и заставить их действовать. Традиционные ужины с целью фандрайзинга дают возможность спонсорам, вносящим значительные суммы на проведение кампании, накоротке пообщаться с кандидатом. Однако такой формат мероприятия не соответствовал главной идее кампании Обамы, утверждавшей, что участие каждого человека способно повлиять на состояние общества. Поэтому команда Обамы выбрала четверых спонсоров вне зависимости от размера их взноса, согласившихся рассказать о том, что именно побудило их помочь деньгами кампании их кандидата. Необычное мероприятие активно пропагандировали через сайт «Майбо»: «Тогда как на типичном политическом ужине вашингтонские лоббисты и важные шишки из Комитета политических действий, преследуя собственные интересы, кормят и поят важных чиновников, Барак сядет за стол с четырьмя обычными людьми из разных концов страны, которые расскажут о себе и обсудят с ним вопросы, которые считают важными». (37) В ходе кампании было проведено два «Ужина с Бараком», каждый из которых транслировался на YouTube и на веб-сайте Обамы. После этого сторонники активно размещали видеоматериал в своих блогах, и он быстро расходился по стране. Самым важным достижением стало то, что истории сторонников Обамы сумели вдохновить избирателей. Таким образом удалось собрать немалую сумму на проведение кампании. «Многим понравилось то, что мы действовали не так, как обычно принято, потому что люди, жертвующие небольшие суммы, особенно в первый раз, искренне полагают: чем больше ты ввязываешься в политику, тем противнее все это выглядит. Однако наш подход позволил нам, к примеру, привлечь 25 тысяч новых спонсоров, пожертвовавших на кампанию по 5 долларов, не считая огромного числа других людей, которые так или иначе помогли нам», — заверил директор по связям со СМИ Джон Роспарс.

Что касается благотворительности, осуществляемой через социальные сети, нельзя забывать: обладая высокой прозрачностью, они обеспечивают более близкие контакты между жертвователем и тем, кому он помогает. К примеру, если посмотреть на работу Facebook Causes — специальной платформы Facebook, предназначенной для оказания помощи и сбора средств, — вы увидите, что она дает возможность детально проследить, как именно распределяются собранные деньги. Кроме того, добавив собственные забавные, личностно ориентированные и доступные для пользователей сервисы, которые позволят желающим ближе проникнуться вашим делом, вы тем самым создадите мощный двигатель, способствующий вашему делу — и совершению необходимых перемен.


Отмечайте значимые моменты

Команда Обамы отмечала достигнутые результаты, радуясь промежуточным победам. Для примера рассмотрим, как они использовали электронные письма и сообщения. Кампания Обамы стала настоящей машиной по производству электронных писем — в общей сложности, их было разослано около миллиарда. Было разработано более 8 тысяч уникальных тестов, рассчитанных на различные группы населения, входившие в список рассылки, который насчитывал около 13 миллионов адресов. Отдельные письма были составлены в расчете на людей, проживающих в разных штатах и округах, принадлежащих к различным социальным слоям и имеющих различный опыт пожертвований на проведение предвыборной кампании. Команда Обамы составляла пробные мейлы, эсэмэс и письма, отправляя их небольшой части аудитории, тщательно отслеживая получаемые ответы и в дальнейшем исправляя тексты, основываясь на реакции людей. 23 августа 2008 года сообщение о том, что сенатор Джо Байден будет баллотироваться вместе с Обамой на пост вице-президента, было разослано более чем миллиону подписчиков на новости Обамы. Представители компании Nielsen Mobile назвали это мероприятие крупнейшей акцией в области мобильного маркетинга в истории США. (38) В конечном итоге команде Обамы удалось привлечь 3 миллиона подписчиков, получавших информационные рассылки на мобильные телефоны и посредством sms-сообщений. В день выборов подписчики получили три сообщения, последнее из которых гласило: «Это стало возможным благодаря вам. Спасибо! Барак».

Сила личности

Думая о том, чего бы вам хотелось достигнуть в рамках вашего проекта, действуйте от лица одного человека и все время помните о нем. Центром предвыборной кампании Обамы был сам Обама. Такой подход был использован потому, что многие люди в первую очередь обращались к Обаме лично. «Сначала я общался с Бараком как с простым человеком. Так получилось, что он оказался политиком», — рассказал Крис Хьюз в интервью журналу Fast Company. Обама перенес этот способ общения в социальные сети, что и обеспечило эффективность его кампании, заявила Рэнди Цукерберг, отвечающая за политические, маркетинговые и социальные инициативы в Facebook. «Что действительно поразило меня в странице Обамы на Facebook — это его искренность. Там он пишет о любимой музыке, о своих интересах, включая баскетбол и игры с детьми. Он сообщает, что его любимое кино — „Крестный отец“, 1-я и 2-я части. Его сотрудники постоянно обновляли соответствующие страницы, сообщая, что они отправились в предвыборную поездку по стране, едят пиццу или стоят в пробке. Это был живой голос, заставлявший каждого читателя почувствовать себя участником настоящего разговора».


Идите за своей аудиторией

Команда Барака Обамы активно работала с социальными сетями, заведя для своего кандидата персональные страницы на MySpace, Facebook, Linkedln, Black Planet, Eons, AsianAve, Flickr, Digg, Eventful, FaithBase, GLEE, MiGente, My Batanga и DNC PartyBuilder, а также активно транслируя видеоматериалы кампании через YouTube. Казалось, кампания шла повсюду. На самом деле, чтобы не распылять внимание аудитории, ее организаторы ограничились пятнадцатью социальными сетями. «Эти социальные сети как огромные торговые центры, по которым бродят миллионы людей, — заявил Скотт Гудстайн, руководитель кампании в области работы с внешними интернет-ресурсами. — Остается лишь один вопрос: как найти именно тех людей, которые станут вашими сторонниками, и заинтересовать их своими сообщениями? По принципам организации это мало отличается от устройства традиционной кампании „от двери к двери“ в общегосударственном масштабе».


Используйте уже существующие сообщества. Команда Обамы обратилась к социальной сети Disaboom, объединяющей американцев с ограниченными физическими возможностями. «Это был отличный способ начать общение с сообществом людей с ограниченными физическими возможностями, организовать разговор о проблемах, которые их волнуют, и привлечь их внимание к нашим политическим документам», — заявил Гудстайн.


Обратитесь к аудитории, которая вас интересует. Обама активно работал с социальной сетью Linkedln, объединяющей представителей бизнеса. «Это не самая прогрессивная социальная сеть, она объединяет в основном директоров компаний и представителей крупного бизнеса. Статистика показывает, что большинство из них симпатизируют Республиканской партии, однако мы решили обратиться к ним, — объяснил Гудстайн. — Задали им вопрос: „Что вы предлагаете сделать для помощи малому бизнесу?“ — и были рады получить ответы от людей, имеющих свой небольшой бизнес и не понаслышке знающих о его реальных проблемах. После этого президент Обама обратился к авторам нескольких наиболее интересных предложений, и таким образом мы начали диалог с аудиторией, обратиться к которой другим путем у нас бы не получилось».


Поддерживайте диалог. Стараясь извлечь максимум пользы из открытой новыми технологиями возможности прямого общения с кандидатом, команда Обамы постаралась организовать его постоянное присутствие в Интернете, публикуя ответы Барака на вопросы аудитории на различных сайтах. Ссылки на эти ответы, опубликованные в разных социальных сетях, дублировались на собственном сайте Обамы.


Точно так же команда Обамы использовала YouTube, пытаясь с его помощью познакомить аудиторию с личностью Барака Обамы. Самыми популярными видеороликами стали сюжеты с участием Барака Обамы в телешоу «Элен Деженерес» (8 миллионов просмотров), его речь о более гармоничном союзе (6 миллионов просмотров) и знаменитое «Да, мы сможем!» (3 миллиона просмотров). Кроме того, YouTube позволил организаторам кампании бесплатно транслировать свою рекламу. Политический консультант Джо Триппи заявил New York Times, что видеоролики на YouTube оказались эффективнее телевизионной рекламы, поскольку пользователи смотрели их по собственному желанию или получая по ссылке от знакомых, — в отличие от телерекламы, которая прерывает телевизионные передачи непрошенными сообщениями. По словам Триппи, 14,5 миллиона часов, которые потратили пользователи на просмотр роликов на YouTube, в пересчете на телевизионную рекламу обошлись бы в 47 миллионов долларов.(39)

Использование медийных ресурсов для того, чтобы познакомить аудиторию с личностью Обамы, позволило сделать его более доступным — и это определило успех кампании. Этот урок вы можете легко усвоить и использовать. Стив Гроув, глава департамента новостей и политики YouTube, поясняет: «Сегодня принято думать о новых медиа-ресурсах как о секретном орудии, которое поможет вирусному распространению ваших идей, — и это отчасти справедливо. Однако не существует никакого волшебного порошка, обеспечивающего массовые просмотры, который команда Обамы могла бы использовать для того, чтобы поднять свои клипы на верхние строчки рейтинга. У них был очень талантливый кандидат, умеющий отлично общаться с людьми, и проработанная философия кампании, которая очень хорошо ложилась на принципы существования Интернета, — она включала в себя его принципы открытости, вовлеченности, самоорганизации. Если бы этой философии не существовало, у них бы ничего не вышло».

Стратегия подчеркнуто личностного общения с избирателями была взята на вооружение и другими политиками по всему миру. Рассмотрим пример президента Франции Николя Саркози, который активно заботится о своем имидже в Facebook (http://www.facebook.com/nicolassarkozy). Не стесняясь рассказывать о своей частной жизни в реальном мире, он перенес этот подход в виртуальное пространство — с впечатляющим результатом. Заменив официальное фото на своей странице на неформальный снимок, на котором президент стоит в рубашке с расстегнутым воротом и без галстука, он тут же набрал массу фанатов. Продолжая использовать стратегию личностного общения, Саркози начал размещать на своей странице в Facebook видеоролики, демонстрирующие его в домашней обстановке. В одном из них он забегает в комнату и целует свою жену, супермодель Карлу Бруни. Та в ответ берет его за руку, вытирает ему лоб и говорит: «Удачи, mon chouchou (мой милый)!» (40) Один из фотоальбомов Саркози в Facebook рассказывает о встрече Саркози с Вуди Алленом — он получил тысячи положительных оценок и сотни комментариев. Впрочем, о роли знаменитостей мы поговорим позднее. Сейчас вам следует запомнить: сфокусируйте свои усилия на одном человеке и добавьте элементы, которые сделают его (или ее) доступным — и забавным — для аудитории.

И наконец, последний совет: личность — это мощный ресурс для продвижения ваших идей, однако относиться к нему следует с осторожностью, ведь вы рискуете слишком сильно открыться перед публикой, а это, в свою очередь, чревато попаданием на одну из многочисленных виртуальных Досок позора — таких, как regretsy.com. Так что заранее продумайте, каким вы предстанете перед публикой, какие идеи будете продвигать и какие мысли высказывать.

Маленькие шаги способствуют большим переменам

Мы уже рассказывали о том, что небольшая идея может попасть в «волновой эффект» и, таким образом, обеспечить более масштабные и надежные изменения. Обнаруженный в 1970 году теоретиком менеджмента Джейсоном Куниным волновой эффект объясняет тот факт, что вы ни за что не узнаете, как небольшие шаги, совершенные вами сегодня, отзовутся много лет спустя.


Три хитрости для участников Facebook

Рэнди Цукерберг, глава отдела креативного маркетинга, вирусных акций, политических и социальных проектов Facebook


Стремительное распространение. Скорость распространения информации в Facebook определяется количеством ссылок. Ссылки на новости друзей и любимые страницы появляются в лентах новостей пользователей, что позволяет другим участникам Сети, в свою очередь, делиться этой информацией. Ленни Кравиц платит фотографам, чтобы те снимали фанатов на его концертах, затем выкладывает эти снимки на свой сайт, разрешая поклонникам свободно ссылаться на них, тем самым привлекая посетителей на свою страницу.


Видео. Размещайте на Facebook видеоматериалы, а не просто ссылки на ролики, выложенные на YouTube. Это заставит людей оставаться на вашей странице, вместо того чтобы уходить на другие сайты и не возвращаться обратно. Прямая трансляция инаугурации Обамы на Facebook позволила его виртуальным друзьям одновременно смотреть церемонию и обсуждать ее.


Понимание аудитории. Предлагая инструментарий для оценки аудитории, включая измерение числа хитов по регионам, Facebook дает организациям и фирмам возможность понять, кто такие их клиенты, что их волнует и как наладить с ними контакт. В результате выбор целевой аудитории и ее сегментация могут быть осуществлены на совершенно новом, ранее недостижимом уровне.


Быть может, вы переживаете, что одна-единственная цель, к которой вы стремитесь, слишком незначительна, и даже если вы ее достигнете, это вряд ли изменит что-либо в сложившемся порядке вещей. Но это неверно. Если вы добьетесь успеха, у вашей цели наверняка хватит «волнового потенциала» для того, чтобы в той или иной степени изменить мир, — как у команды Самира, которая ставила себе целью спасти одну жизнь, а спасла в итоге сотни. Или как у организаторов проекта «Монтана против метамфетамина»: их тщательно проведенные исследования позволили распространить накопленный опыт на другие штаты и значительно снизить употребление метамфетаминов как среди взрослых, так и среди подростков, а также уменьшить число преступлений, связанных с наркотиком. Или как у команды Обамы, чья тщательно выстроенная программа действий заставила переписать политическую историю США.

Предвыборная кампания Обамы — наиболее впечатляющий пример того, как старания его команды вовлечь в работу как можно больше сторонников, возбудив в них желание потратить время на поддержку кандидата (при этом не пытаясь собрать с них деньги или голоса), принесли ему в итоге не только время, но и деньги и голоса избирателей. Секрет этой, казалось бы, невероятной удачи заключался в том, что команда Обамы оставалась верной своей первоначальной цели, несмотря на все изменения, вносившиеся по ходу кампании. Они знали, что вовлеченность заставит людей прикладывать усилия, а отсюда уже рукой подать до создания целого движения. «В первый раз занявшись сбором пожертвований, мы сфокусировались на том, чтобы вовлечь как можно больше людей, а не на сумме, которую нам хотелось бы собрать», — рассказывает Роспарс.

В общей сложности 3 миллиона доноров пожертвовали на кампанию Обамы 639 миллионов долларов. И хотя кое-какие средства удалось привлечь с помощью профессиональных сборщиков пожертвований, большая часть денег была собрана через Интернет. (41) Волонтеры, работавшие на личном сайте Обамы «Майбо», с помощью 70 тысяч личных страниц, посвященных сбору средств, привлекли, в общей сложности, 30 миллионов долларов. (42)

Кампания Обамы — прекрасная иллюстрация того, сколь мощным и значимым подспорьем могут стать социальные сети в привлечении молодежи к тому или иному виду деятельности. Как же именно организаторы сумели с помощью новых технологий изменить лицо кампании? Они не просто создали страницу на Facebook и учетную запись на YouTube, ожидая, что дальше все пойдет само собой, — они создали энергию вовлечения, энергию участия, подарили своим сторонникам ощущение значимости стоящей перед ними цели, — причем проделали все это с помощью социальных сетевых технологий. Можно сказать, что информация, распространявшаяся по сетям, была не посланием, а двигателем. Виртуальная реальность мгновенно связывала друг с другом реальных людей с их неподдельным энтузиазмом и дарила им легкий и доступный способ продемонстрировать поддержку грядущим переменам. Основной слоган кампании Обамы звучал так: «Перемены, в которые мы можем поверить». Оглядываясь назад, понимаешь, что не хуже подошел бы и другой слоган: «Перемены, частью которых мы можем стать».


Дженни Уэр и сила «волнового эффекта»

Дженни Уэр уже подходила к кассе в продовольственном магазине, когда обнаружила, что потеряла бумажник. Совершенно незнакомая с ней Кароли Хазард, стоявшая в очереди позади Дженни, помогла ей, заплатив за нее по чеку 207 долларов. Позже, возвращая деньги, Дженни в благодарность добавила к этой сумме 93 доллара. Хазард рассказала об этом случае в Facebook, спросив у своих читателей, что бы они на ее месте сделали с этими лишними деньгами. «Пожертвуй их на благотворительность!» — был ответ. Тронутая честностью Дженни Уэр, Хазард добавила к сумме еще 93 доллара и вновь обратилась к своим друзьям в Facebook, попросив посоветовать ей какую-нибудь благотворительную программу, на которую она могла бы перевести 186 долларов. В ответ ее друзья начали жертвовать по 93 доллара каждый, и сумма стала быстро расти. Случайный акт доброты, распространившись по социальной сети, позволил превратить 93 доллара в 30 тысяч! Эта сумма была положена в Second Harvest Food Bank в Кремниевой долине. Сумма все еще растет; Кароли Хазард хочет, чтобы она достигла 93 тысяч долларов.


Мы живем в мире Web 2.0 всего несколько лет, однако уже успели увидеть, как переписываются правила, действовавшие в доинтернетовском мире. Первый «президент, выбранный Интернетом», изменил способ проведения выборов на годы вперед. Команда Обамы показала нам, что технологии — это не «оружие в арсенале, а сила, вызывающая перемены», как заявил Джаска Франклин-Ходж, один из основателей Blue State Digital — компании, занимающейся новыми информационными носителями и разработавшей набор функций для сайта Обамы. «Организаторы кампании понимали, что Интернет позволяет вовлекать людей в процесс в невиданных прежде масштабах». (43, 44, 45) Многие люди уверены в том, что именно благодаря Интернету Обама стал президентом. «Если бы не Интернет, демократы никогда не выдвинули бы Обаму кандидатом в президенты», — утверждает в интервью The New York Times главный редактор Huffington Post Аманда Хаффингтон.


Уроки предвыборной кампании Барака Обамы

Предлагайте конкретную идею и посыл. Кампания Обамы строилась на трех ключевых словах: Надежда, Перемены, Действие.


Изучите возможности Интернета. Знайте по именам влиятельных персонажей, популярных блоггеров, основные социальные сети, наиболее популярные места общения.


Выстраивайте отношения. Слушайте, будьте искренни, задавайте вопросы.


Призывайте к действию. Каждый шаг кампании Обамы был нацелен на то, чтобы призвать избирателей участвовать в голосовании. Команда Обамы в Сети ставила целью побудить людей действовать в реальной жизни.


Помогайте людям работать на вас. Привлекайте ваших сторонников к сотворчеству. Пусть ваша задача выполняется и развивается без вашего непосредственного руководства.


### КРЫЛО 2: Привлекаем внимание. Как выделиться в перенаселенном, шумном, страдающем от избытка информации мире?

> Эта штука служит для того, чтобы вы могли с ее помощью привлечь чье-то внимание. Называется «молоток».

> Джейсон Уоткинс

Еще один магазин, торгующий одеждой онлайн, причем предлагающий только брюки для мужчин с высшим образованием и высоким уровнем дохода? Не только законодатели мод, но и простые потребители, узнав о подобном, разочарованно вздохнут. Между тем основанная в 2008 году компания Bonobos, энергично ворвавшись на рынок, только за первый год своего существования продала продукции на 1,8 миллиона долларов. На следующий год она утроила свой доход, демонстрируя отличные показатели, в то время как, с учетом неблагоприятного экономического климата, большинство компаний, торгующих одеждой, думали лишь о выживании. Каким образом Bonobos сумела добиться подобного успеха? Ее тайным оружием стал план из трех основных составляющих. Его может использовать любая торговая компания, желающая привлечь внимание клиентов. Во-первых, основатели компании вышли на рынок с чрезвычайно простой и в то же время привлекательной идеей — создать онлайн-магазин, где мужчины, страдающие нелюбовью к шоппингу, могли бы приобрести красивую и идеально сидящую одежду. Мужчины оценили простоту, с которой теперь можно было делать покупки, равно как и имидж привилегированного магазина для привилегированных и разумных клиентов. Во-вторых, чтобы сохранить низкие цены, компания предпочла контактировать с потребителем напрямую, вместо того чтобы продавать товар через обычные розничные магазины, благодаря чему удалось минимизировать накладные расходы и обойтись без участия посредников. И в-третьих, была разработана маркетинговая стратегия, основанная на распространении информации через Интернет и социальные сети, что позволило обратиться напрямую к аудитории, вместо того чтобы использовать дорогие традиционные рекламные носители.

«Липучесть» — качество, характеризующее большинство успешных идей: они способны привлекать и удерживать внимание. (1) Эта концепция взросла в эру доткомов при поддержке бестселлера Чипа и Дэна Хизов «Рожденные, чтобы остаться в памяти: почему одни идеи живут, а другие умирают». Основатели Bonobos Брайан Спэли и Энди Данн создали свою «липучую» концепцию, основываясь на интуитивном понимании того, чего хотят мужчины, когда им нужно купить брюки. Первое, чего они ждут, — что одежда будет хорошо сидеть. Брюки Bonobos были рассчитаны на более мускулистую фигуру, нежели большинство модных мужских костюмов. Организованная ими рекламная кампания подчеркивала это уникальное предложение. Сама по себе кампания также отличалась оригинальностью и невольно западала в память. К примеру, своих специалистов по работе с клиентами в компании звали «ниндзя», и помимо прочих обязанностей, они должны были вести на Twitter блоги, в которых рассказывалось о компании.

Чтобы привлечь внимание потенциальных и существующих клиентов, Bonobos регулярно проводит творческие конкурсы. Один из самых популярных называется «Трусы за разговоры». Раз в месяц генеральный директор компании Данн задает публике вопрос — к примеру: «Должна ли Bonobos шить джинсы?» или «В чем нам нужно улучшить работу?» Затем среди ответивших выбирается счастливчик, который получает бесплатные плавки из новой коллекции. Эти конкурсы помогли компании увеличить число посетителей своей страницы в Twitter на 300 % и увеличить продажи на сайте. Именно подобные идеи помогли Bonobos выделиться на фоне конкурентов. В своем блоге Bonobos не стесняется извиняться за допущенные ошибки. Так, однажды Bonobos организовала вирусную кампанию, запустив видеоролик «Большой Ши» с танцующим шимпанзе. За 72 часа ролик посмотрели на YouTube 18 тысяч зрителей. Однако экологические активисты обвинили фирму в том, что в своем видеоматериале она использовала изображение животного, находящегося под угрозой исчезновения, с которым в целом ряде случаев жестоко обращаются дрессировщики. Компания в своем блоге принесла извинения защитникам животных, признав, что создание подобного видео было не лучшей идеей, и предложив своим клиентам посмотреть тематический ролик организации «Люди за этичное отношение к животным» (не забыв при этом рассказать клиентам о своих усилиях по поддержке обезьяньего питомника в Конго).

Привлечение внимания, лежащее в основе «липучести», — это второе крыло, обеспечивающее «эффект стрекозы» и являющееся непременным дополнением к умению сфокусироваться на цели. Привлечение внимания — не просто способность поддержать интерес читателя в то время, как он смотрит в экран или читает страницу. Это более глубокий и сложный процесс. Вы должны заставить людей захотеть узнать больше. Если вы сумели привлечь внимание, то сможете творить чудеса — к примеру, заставить мужчин, ненавидящих шоппинг, чаще покупать брюки или сделать так, что люди захотят потратить свое время и деньги на реализацию вашей идеи. Если у вас есть отличная идея или важное дело — значит, вы уже обладаете нужной зацепкой. Теперь перед вами стоит куда более сложная проблема: вы должны пробиться сквозь повседневный информационный шум, который производят СМИ, Интернет, работа и даже члены семьи. Ведь объем новой информации растет с каждым годом: как показало исследование, проведенное компанией IDC в 2009 году, информационный поток в Интернете и вне его возрастает каждый год на 65 %. (2) По словам респондентов, до 26 % своего времени им приходится тратить на то, чтобы справиться с последствиями информационных перегрузок. Соответственно привлечь внимание потребителей средствами маркетинга и рекламы становится все сложнее. Люди далеко не всегда рады рекламным сообщениям — вот почему постоянно растет популярность цифровых устройств, с помощью которых вы можете записать свое любимое телешоу и смотреть его, пропуская рекламные блоки. Исследование, проведенное в 2004 году, показало: 65 % потребителей считают, что вокруг стало слишком много рекламы, причем почти такое же их число — 60 % — что реклама стала раздражать сильнее, чем еще несколько лет назад. Потребители полагают, что содержание рекламных роликов не имеет ничего общего с их потребностями. (3) В то же время растет недоверие аудитории к авторам рекламных сообщений. Исследование, проведенное в 2007 году порталом village.com, показало, что лишь 17 % потребителей готовы доверять людям, работающим в рекламной индустрии. (После этого на экраны вышел сериал «Безумцы», принесший столько же зла, сколько и блага, приподняв завесу тайны и заставив по-новому взглянуть на имидж традиционно безжалостного рекламного бизнеса.) К середине 2009 года, по информации исследовательской компании Forester, число потребителей, заявивших, что они доверяют информации, которая содержится в рекламных объявлениях, упало до 6 %. Выходит, уже 94 % потребителей не желают иметь дело с традиционной рекламой. Кому же они доверяют? Друг другу. По результатам международного исследования потребительского поведения, организованного в 2009 году компанией Nielsen, в котором приняло участие более 25 тысяч интернет-пользователей из 50 стран, 90 % респондентов доверяют информации о товарах и услугах, полученной от знакомых, и полагают ее наилучшей формой рекламы. (4) В наше время, когда социальные сети кардинально изменили коммуникационный бизнес, люди могут сколько угодно рекламировать онлайн себя, свои любимые места отдыха, брэнды и проекты, не получая за это денег, в то время как слушатели и читатели научились спокойно пропускать их высказывания мимо ушей. Подобная система оказалась сногсшибательно эффективной. Таким образом, социальные сети, образованные посредством электронных рассылок, блогов, интернет-сообществ или даже на базе торговых онлайн-площадок, сегодня являются передним краем маркетинговых и рекламных битв.

Bonobos вступил в борьбу за потребителя на высококонкурентном рынке, на площадке рекламная активность чрезвычайно высока: популярные интернет-ресурсы, входящие в верхние части разнообразных рейтингов, содержат, в общей сложности, около 170 терабайт информации — в 17 раз больше, чем все печатное собрание Библиотеки Когресса. В 2002 году люди ежедневно отправляли около 31 миллиарда электронных писем, к 2006 году это число выросло в два с лишним раза. Люди — отнюдь не только подростки — пишут ежедневно более 5 миллиардов мгновенных сообщений. Страсть к переписке постоянно растет: в общей сложности, к середине 2009 года 203 миллиона американцев ежедневно отправляли 2,5 миллиарда сообщений. (5)

Чтобы остаться в здравом уме, люди вынуждены вырабатывать иммунитет к рекламным сообщениям. Кричать громче — этот способ уже не работает. Чтобы привлечь внимание потребителей, вам требуется свежая стратегия, понимание их проблем и умение говорить о том, что важно для них.

Основатели Bonobos Спэли и Данн сумели выделиться на общем фоне, предлагая оригинальную продукцию. Брюки Bonobos оригинальных цветов, каждый из которых носит собственное имя («Мятный джулеп», «Розовая вечеринка», «Панта Краус» (он же — красная шотландка), выделяется на фоне конкурентов. Слава о новом магазине быстро распространилась среди однокурсников Спэли и Данна в Стэнфордской бизнес-школе, что позволило им быстро развернуть продажи. Мысль о том, что комфортную и стильную одежду можно приобрести без проблем, просто зайдя на сайт и сделав несколько кликов, чтобы обозначить свои размеры, сразу привлекла внимание целевой аудитории онлайн-магазина — вечно занятых молодых профессионалов.

А как вы привлекаете внимание аудитории? Для того, чтобы спланировать свои действия, давайте снова воспользуемся дизайнерским мышлением. В первой части, где речь шла о необходимости сфокусироваться на проблеме, вы учились понимать свою аудиторию. Что может привлечь их? Если вы подготовите несколько концептуальных образцов товаров или услуг и быстро протестируете их на аудитории, дабы понять, что именно привлечет ее внимание, вы заодно, быть может, сумеете понять, каким образом можно зацепить ее.

Далее мы обсудим четыре ключевых принципа дизайнерского мышления, которые помогут завлечь потребителя. Затем мы перейдем к разговору о системе показателей успешности вашей идеи, и, таким образом, вы постепенно поймете, как создавать опытные образцы и тестировать идеи.


Starbucks вновь добивается популярности

Еще до экономического спада 2008 года положение компании Starbucks на рынке стабильно ухудшалось, что выразилось в 40-процентном падении цен на акции компании в период с февраля 2007-го по февраль 2008 года. Популярность сети кофеен среди клиентов падала, в 2008 году фирма вынуждена была закрыть 600 из 17 тысяч заведений сети, а в 2009-м были закрыты еще 300. После многих лет активного роста Starbucks столкнулся с серьезными проблемами на рынке. Это было связано с целым рядом причин.


Потеря имиджа эксклюзивного заведения с качественной продукцией. Долгие годы позиционировавший себя как «третье место в жизни» после дома и работы, Starbucks теперь находился буквально на каждом углу.

Потеря доверительных отношений с клиентами и местными сообществами. В меморандуме, написанном в феврале 2007 года основателем сети Говардом Шульцем и случайно ставшим достоянием общественности, говорилось: «В наших кафе больше не витает дух прошлого — мы перестали быть уютным заведением по соседству, превратившись в обычную сетевую забегаловку». (6)

Потеря доверия. Превратившись в глобальную мега-корпорацию наподобие Walmart, Starbucks, как и все крупные американские корпорации, столкнулся с утратой доверия потребителей — в добрые намерения большого бизнеса никто не верит. (7)


В компании понимали, что им предстоит не только изменить стратегию развития сети, но и вновь привлечь внимание потребителей в перегруженном информацией мире. Для начала Starbucks запустил крупнейшую в мире кампанию в поддержку честной торговли, став самым крупным в мире импортером кофе, произведенного в хозяйствах, выстраивающих честные трудовые отношения с работниками, и предоставив новые возможности фермерам, занятым производством кофе в Восточной Африке и Латинской Америке. (8) Кроме того, в Starbucks объявили о том, что в кофейнях используются чашки, на 10 % сделанные из переработанного сырья, а также сообщили о начале работы с поставщиками с целью перейти на чашки, полностью изготовленные из переработанной бумаги. (9) После этого Starbucks стал активным пользователем Twitter, также был создан сайт My Starbucks Idea на базе специально разработанной системы управления взаимоотношениями с клиентами. Каждый из этих интернет-ресурсов давал компании возможность уникального общения с клиентами. Так, через Twitter компания может отправлять клиентам мгновенные сообщения, а блог The Starbucks Ideas и сайт My Starbucks Idea позволяют установить совершенно новый уровень отношений с потребителями, организовывая прямое взаимодействие, получая отклики в режиме реального времени и используя их.

Starbucks привлек внимание всего мира социальными акциями. В 2010 году по запросам Starbucks и «честная торговля» поисковые машины выдавали 442 тысячи ссылок, включая ссылки на статьи 8 крупнейших средствах массовой информации, специальные издания и тысячи упоминаний в блогах.


Принципы дизайнерского мышления для привлечения внимания аудитории

Принцип 1: Личное обращение

Когда вы слышите, как кто-то называет ваше имя, вы оборачиваетесь. Почему? Сообщения, в которых, образно говоря, звучит ваше имя, создают чувство личного обращения. А это, в свою очередь, помогает привлечь человека и изменить его поведение. Чем же можно заменить имя человека в социальных сетях? Одним из способов может стать использование механизма ссылок. Для примера рассмотрим кампанию, проведенную организацией Gift of Life, расположенной на Восточном побережье и занимающейся поисками доноров органов и тканей. Целью кампании была раскрутка своей страницы в Facebook. На ежегодном мероприятии, проводимом организацией с целью сбора средств на донорские программы, с помощью съемочной группы из числа волонтеров и сотрудников были сделаны снимки людей, поддерживающих программу, в руках у которых были таблички с фактами о деятельности организации и о донорстве органов в целом. После этого волонтеры раздали всем участникам съемок записки с интернет-адресом, по которому они впоследствии могли найти свои снимки на странице в Facebook. Участники мероприятия отправились на страницу Facebook, стали ее постоянными посетителями и дали на своих страницах ссылки на собственные фото. Каждое фото, на которое была дана ссылка, появилось в новостных лентах участников Facebook, и, таким образом, его увидели их друзья — люди, обладающие по большей части сходными интересами. Механизм сработал чрезвычайно быстро: число ежедневных просмотров страницы за одну ночь увеличилось с 11 до 800.

Facebook — мощный ресурс для создания и поддержания личных контактов. Одна из организаций, с успехом пользующихся этим, — Somaly Mam Foundation, некоммерческая структура, занимающаяся помощью жертвам сексуального рабства. Фонд, предоставляющий помощь, убежище и организующий реабилитационные программы по всей Юго-Восточной Азии, где вовлечение в занятия проституцией молодых женщин и девочек, начиная с пяти лет, является широко распространенной практикой, был основан Сомали Мам. Сама Сомали когда-то стала жертвой международной сети торговцев женским телом, а теперь помогает женщинам, попавшим в такую же беду. Без активного участия Сомали эта проблема могла бы остаться малозначимой и безликой — еще одной далекой бедой, в существование которой сложно поверить. Сомали, проживающая в Камбодже, сумела значительно сократить дистанцию между собой и окружающим миром. С помощью Facebook она общается с гражданами многих государств, отвечая на комментарии и рассказывая о жизни камбоджийских девушек. Личное общение позволяет ей выстроить эмоциональную связь с теми, кто неравнодушен к ее работе.

Помните: чтобы создать послание, которое ваш адресат сможет воспринять сердцем, вам нужно пробудить в нем эмоции. Вспомните, какие эмоционально содержательные картины сумели привлечь ваше внимание: к примеру, наверняка среди них было зрелище падающих башен-близнецов в день катастрофы 11 сентября. То, как мы отреагируем на информацию, зависит от нашей вовлеченности. Исследования мозговой деятельности человека показали: когда люди видят эмоционально содержательные картины, они более живо реагируют на них, нежели на демонстрацию эмоционально нейтральных изображений, (10) и дольше их рассматривают.

Неважно, продаете вы обувь или собираете пожертвования для некоммерческого проекта, — используйте образы, слова, мысли, которые заставят ваших потенциальных клиентов или доноров сопереживать, и тогда они более активно отреагируют на ваши идеи. При этом один из наиболее сильных эмоциональных резонаторов — это вопрос о том, как люди проводят свободное время. Говоря на эту тему, маркетологи создают у аудитории значительный интерес к своей продукции, что позволяет им увеличивать объемы продаж. (11)

Мы проверили эту теорию на примере лотка с лимонадом. При участии наших сыновей, Купера и Девона, мы протестировали реакцию потенциальных клиентов на три разные таблички над лотком с лимонадом. Первая гласила: «Потратьте несколько минут — попробуйте лимонад от Купера и Девона!» На второй было написано: «Потратьте немного денег — попробуйте лимонад от Купера и Девона!» Наконец, третья звучала нейтрально: «Попробуйте лимонад от Купера и Девона!» Над лотком постоянно висела одна из трех табличек, при этом клиенты были вольны заплатить за стакан лимонада сколько пожелают. Когда над лотком висела первая табличка, рядом с ним останавливалось в два раза больше людей, и каждый брал по стакану лимонада. При этом платили они вдвое больше, чем те, кто пил лимонад под второй табличкой, говорившей о деньгах. Таким образом, простое изменение в паре слов заставило вдвое больше людей обратить внимание на наш лоток и заплатить вдвое больше, увеличив наш доход в общей сложности в четыре раза.

Один из наших любимых примеров того, как влияет на потребителей упоминание времени, относится к реальному миру — точнее, к Mozilla Foundation, программистскому сообществу, построенному исключительно на идее добровольных затрат времени. Mozilla, в основе которой лежит идея Интернета как общественного ресурса, организует добровольное и открытое сотрудничество международного сообщества программистов-добровольцев, создающих и развивающих бесплатные программные продукты, в числе которых — браузер Firefox и почтовый клиент Thunderbird. От участников не требуют денег — от них ждут лишь затрат времени. Приглашение от Mozilla присоединиться к сообществу, потратив время на разработку программ, привлекает внимание и воспринимается как личное послание. Волонтеры и сотрудник постоянно говорят о том, что Mozilla умеет обращаться к каждому из них персонально. Концепция инвестиций личного времени создала вокруг проекта сообщество пользователей, глубоко преданных идее.(12) При этом многие считают, что браузер Firefox более безопасен и содержит меньше ошибок, нежели продукция компании Microsoft, — и благодарить за это следует огромное сообщество профессионалов и любителей, занятых тестированием программ, сосредоточенно изучающих коды, чтобы обнаружить и исправить любые возможные ошибки.


Принцип 2: Будьте непредсказуемы

В мире, переполненном разнообразными сообщениями по всем возможным вопросам, ваше послание должно удивлять. Почему же маркетологи так часто пользуются шаблонными приемами? Очень часто стратегии и приемы оказываются предсказуемыми заимствованиями старых идей. С помощью подобных вторичных стратегий невозможно добиться успеха. Идея кажется новой и оригинальной, привлекающей внимание лишь в первый раз, когда вы сталкиваетесь с ней. Почему? Потому что в самой природе человека заложен интерес ко всему необычному. Исследователи во главе с Эмануэль Дончин сумели обнаружить мозговые электрические импульсы, которым дали кодовое название Р300: с их помощью мозг реагирует на удивительное, привлекающее внимание. (13)


Как быстро привлечь внимание?

Говорите о том, что важно для аудитории. Знаменитая телеведущая Опра Уинфри предлагает спрашивать себя: «Что самое важное из того, что ты хочешь донести до аудитории, и почему ты думаешь, что людям это интересно? Каждый из зрителей инстинктивно пытается ответить на вопрос: „А мне какое до этого дело?“ Лучшие из ораторов — те, кто может подать свою тему интересно, при этом вызвав эмоциональный отклик аудитории». (14)


Начните с факта. Привлеките внимание простым, но способным удивить аудиторию фактом или цифрами статистики: данными об экономическом росте, подробностями об экономических, демографических или социальных тенденциях, которые неизвестны вашей аудитории. Чем удивительнее факт, тем лучше.


Начните с вопроса. Вопрос, на который никто пока не знает ответа, захватывает внимание аудитории и возбуждает любопытство. Этот вопрос должен быть интригующим и при этом соответствовать теме вашего выступления. Продолжайте в том же духе, сделав ваш рассказ интерактивным: пусть слушатели сделают что-нибудь по вашей просьбе — к примеру, снимут обувь или извлекут из карманов мобильные телефоны, чтобы обсудить, как компании удается делать такие маленькие чипы, работающие внутри этих устройств, или составят сообщение. Подобные действия ломают лед в аудитории и способствуют дальнейшему обсуждению.


Задействуйте юмор, но осторожно и со стратегическим прицелом. Многие, интересуясь, стоит ли задействовать юмор, полагают, что он всегда одинаков. Однако существует множество типов юмора — язвительный, с претензией на серьезность, глупый, содержательный. Попробуйте, к примеру, сравнить юмор Элен ДеДженерис («посмеемся над жизнью»), Криса Фарли («посмеемся надо мной») и Эндрю Дайса Клэя («посмеемся над окружающими»). Поскольку неуместными шутками вы можете легко вызвать раздражение у аудитории, тщательно выбирайте стратегию использования юмора с учетом того, к кому вы собираетесь обратиться.


Элемент неожиданности в маркетинговой стратегии особенно эффективен, когда речь идет о вирусных акциях. Исследователи, проанализировавшие успешные вирусные кампании, проводившиеся в глобальном масштабе, выяснили, что удивление было главной эмоцией, которую отмечали у себя потребители в ходе каждой кампании. (15)

Чтобы привлечь внимание, вам следует быть оригинальным. Как утверждает Сет Годин, автор книги «Фиолетовая корова: сделайте свой бизнес выдающимся», утверждает: «Лидер становится лидером исключительно потому, что совершил нечто примечательное… Невозможно стать оригинальным, копируя кого-то оригинального». (16) Вам нужно создать собственную, фигурально выражаясь, фиолетовую корову, в достаточной мере отличающуюся от прочих коров на выгоне, чтобы привлечь внимание прохожих, привыкших к размеренному чередованию черного и белого. Ведь любой отличит пиво Sam Adams от Будвайзера, а электропианино Yamaha от традиционного пианино. Годин говорит о необходимости искать собственную, оригинальную целевую аудиторию. «Раньше правило гласило: создавайте хорошую продукцию, используйте грамотную маркетинговую стратегию. Среднестатистическая продукция для среднестатистического потребителя. Однако эти времена прошли, и теперь правило гласит: создавайте оригинальные продукты, необходимые специфической аудитории». (17) Боб Саттон, автор книги «Странные идеи, которые работают», утверждает, что этот механизм помогает пересматривать правила, ведь он, по сути, призывает: посмотри, что делают другие, — и сделай наоборот. Рассмотрим пример компании Coca-Cola. В 2009 году компания искала способы наладить контакт с молодыми потребителями. Казалось, компания пойдет традиционным путем, закупая рекламное время и площади у традиционных СМИ и организуя рекламу в ходе футбольного Суперкубка. Однако, вопреки предсказаниям, компания пошла необычным путем, предложив потребителям «Машину счастья». Накануне последних экзаменов компания установила в университетском кафетерии торговый аппарат, предлагавший вместо простой газированной воды неожиданные сюрпризы. К примеру, заплатив за одну колу, студент мог получить много баночек напитка, а также дополнительные сюрпризы: цветы, пиццу, надувных зверюшек и даже сандвич в три метра длиной. Студенты, посещавшие кафетерий, были в восторге от подобных сюрпризов и постоянно рассказывали о подарках своим однокурсникам. Дружеское отношение компании к клиентам оказалось вполне осязаемым. Сотрудники компании разместили видеоролик о волшебном автомате на YouTube, сопроводив его простеньким текстом: «Тебе понравилась „Машина счастья“ от Coca-Cola? Поделись счастьем… поделись видео. http://CokeURL.com/HappinesMachine». Через две недели ролик просмотрели уже 2 миллиона пользователей. И хотя традиционная реклама Coca-Cola, к примеру, размещаемая в телешоу «Американский идол», достигает более обширной аудитории, данные, полученные компанией, свидетельствуют: «Машина счастья» оказала гораздо больше влияния на потребителей. Потратив на видеоролик меньше 50 тысяч долларов, компания доказала силу удивления как способа достигнуть эмоционального контакта. (18) «Так и хочется ее обнять!» — признается в ролике один из студентов. «Спасибо, Coca-Cola!» — восклицает другой.


Принцип 3: Используйте визуальные образы

Не рассказывайте — показывайте! Не стоит недооценивать важность визуального образа. Помните: человек запоминает от 85 до 90 % увиденного и лишь 15 % услышанного. (19) Что касается суждений по общественным вопросам, именно физические характеристики объекта чаще всего определяют, заметим ли мы его и какие впечатления он оставит. (20) Как правило, людей с детскими лицами считают добродушными, честными и простыми в обращении. (21) Людей с маскулинными чертами лица (тяжелые челюсти, развитые надбровные дуги) обычно считают склонными к доминированию. (22) Каков же «внешний облик» у вашей кампании или продукта?

Вспомним белые наушники для iPod от компании Apple. До его выхода на рынок практически все наушники были черными. Белые наушники помогли не только выделить iPod из ряда конкурирующих продуктов, но и создать иллюзию массовости обладания этими приборами, поскольку яркость и необычность заставляет воспринимать любой предмет как более массовый, существующий в большем количестве, нежели на самом деле. (23, 24) А если друзья и знакомые потребителя, принадлежащего к целевой группе, уже приобрели iPod, он, скорее всего, также решит сделать это, — по крайней мере, на это надеялись дизайнеры Apple. Примером компании, с помощью визуальных образов сумевшей вызвать сильные эмоции аудитории, может служить кампания Rock the Vote, целью которой было привлечь молодежь к политической деятельности, тем самым начав позитивные перемены в обществе. Программа шла с 1992 года, однако ей не удалось достичь сколь-нибудь существенных результатов, пока социальные сети не открыли возможность прямого контакта с незарегистрированными избирателями студенческого возраста. В первый год кампании в ее рамках было зарегистрировано 350 тысяч молодых людей, а в 2008 году, благодаря использованию Интернета, мобильных средств коммуникации и работе с местными сообществами, ей удалось объединить более 2,6 миллиона участников. Как же это случилось? Организаторы провели вирусную кампанию с использованием графических образов, основанных на страхе, делая упор на таких явлениях, как насилие, аборты, продажа оружия и смертная казнь. Целью было, шокировав молодых людей, заставить их участвовать в голосовании. Организаторам удалось добиться впечатляющих результатов — в 2008 году зарегистрировалось рекордное количество молодых избирателей. Сотрудники, волонтеры и партнеры организации пересекли всю страну (двадцать три артиста, сто мобильных концертных площадок, шестнадцать штатов, 15 тысяч миль) в ярко разукрашенных автобусах, призывая молодежь регистрироваться в качестве избирателей, получать образование, голосовать и действовать. Около 251 тысячи избирателей записались в списки активистов компании, 5,7 миллиона посетило ее веб-сайт. Каков же был итог? Итог — около 22 миллионов молодых избирателей в возрасте от 18 до 29 лет, проголосовавших в 2008 году, — больше, чем когда бы то ни было в истории США. (25) Другой пример — компания Nike, в партнерстве с (RED) запустившая кампанию «Красный шнурок» ко Всемирному дню борьбы со СПИДом. Дизайнеры Nike создали оригинальные красные шнурки, 100 % прибыли от продажи которых переводилось на борьбу со СПИДом. В содружестве с Twitter компания разработала необычные способы продвижения акции — к примеру, окрашивание в красный цвет всех записей, содержащих ссылки на слова «красный» или «шнурки спасают жизни». Чтобы привлечь внимание пользователей Twitter, компания привлекла знаменитостей, в том числе Серену Уильямс, Эштона Кэтчера, Джона Ледженда и Криса Рока, которые делали записи с соответствующими ссылками. За один день Nike привлек внимание 10 миллионов человек, сгенерировав более полумиллиона записей красного цвета с использованием промо-ссылок, таким образом сделав Всемирный день борьбы со СПИДом одной из пяти самых обсуждаемых тем в Twitter. Благодаря этому удалось не только поднять продажи красных шнурков от (RED), но и привлечь аудиторию за пределами круга постоянных читателей дневников знаменитостей, участвовавших в кампании.

Поскольку рекламный рынок перенасыщен сообщениями и привлечь внимание становится все сложнее, маркетологи начали использовать нестандартные визуальные образы, призванные удивить, поразить и даже шокировать аудиторию. Многие годы исследователи утверждали, что люди воспринимают визуальные образы лучше, нежели словесные описания. (26) Тенденция к восприятию зримых картин в качестве символов успешно использовалась в ранних рекламных роликах Apple из серии «Думай по-новому!». В этой серии рекламных сообщений были использованы изображения людей, воспринимаемых как символы творчества и инновационного подхода, — Альберта Эйнштейна, Джоана Баеса, Пабло Пикассо. Подразумевалось, что пользователь техники Apple сможет почувствовать себя принадлежащим к этой прославленной компании. Кампания «Бесценно» от Mastercard была основана на том же принципе: в ней говорилось о том, чего нельзя купить за деньги.

Исследователи, анализировавшие эффективность визуальных образов в рекламных кампаниях, пришли к выводу, что использованные в них методы можно разделить на три категории. Первый метод — «непосредственное соседство» — основан на размещении по соседству двух разных картинок, «комбинирование» совмещает два изображения, а «замещение» использует картинку, чтобы по ассоциации вызвать в памяти потребителей другое изображение. (27) Замещение — наиболее сложный и эффективный метод использования языка образов, созданного для привлечения внимания и убеждения аудитории. Классический рекламный плакат 1980-х, выполненный с использованием этой методики, изображает нездорового вида помятого мужчину средних лет с подписью «Курить — это очень стильно». Эта картинка была призвана вызвать в памяти потребителя изображения многочисленных юных красавцев и красавиц, традиционно используемые в рекламе табака.


Столик на двоих

Японская программа борьбы с голодом и ожирением

Table for Two — японская некоммерческая организация, которая занимается борьбой с голодом в странах третьего мира и в то же время пытается решить проблему ожирения в развитых государствах. Она организует продажу здоровой пищи в корпоративных и школьных кафетериях и кафе, жертвуя 20 центов с каждой проданной порции на покупку еды для африканских детей.

Вместо того, чтобы призывать жертвовать деньги на борьбу с голодом, организация использует свое говорящее название (Table for Two — «Столик на двоих»), подкрепляя его визуальными образами. Логотип организации изображает два стола — один накрытый, другой пустой, — составленные вместе в форме буквы Т. Этот зрительный образ привлекает внимание, помогая организации выделиться на фоне других некоммерческих структур, работающих в этой же сфере.


Существует масса убедительных свидетельств, подчеркивающих важность изобразительного ряда. В одном из исследований Д. Л. Нильсен продемонстрировал, что картинки и слова оккупируют различные зоны памяти, при этом картинки лучше привлекают внимание, нежели слова, поскольку состоят из более сложного набора прямых и кривых линий, нежели буквы. (28) Исследование, проведенное в университете Пенсильвании и посвященное той же проблеме, показало, что, если в ходе презентации докладчик делает лишь словесное сообщение, слушатели запоминают только 10 % информации, а если помимо слов он использует изображения, объем воспринятого возрастает до 50 %. (29) Все эти данные доказывают: подкрепляя свое сообщение изображениями, вы даете аудитории возможность более глубоко воспринять его. Так что подумайте: как вы можете визуализировать свое сообщение?


Принцип 4: Задействуйте чувства

Продумывая кампанию, помните о примитивно устроенном мозге. Теперь вы уже знаете, как изображения, задевающие эмоции, помогают привлекать внимание аудитории. Целый ряд всемирно известных брэндов проводил рекламные кампании, воздействуя на одно или несколько чувств аудитории. Среди них — водка «Абсолют», Starbucks, сеть отелей Four Seasons. (30) Помните, что цвета тоже являются частью имиджа; так, Лэнс Армстронг использует желтый, Coca-Cola — красный, кампания по борьбе с раком груди — розовый. Каждый из этих цветов помогает лучше запомнить ту или иную кампанию.

Запахи также неплохо запоминаются. В одном из экспериментов студентов попросили внимательно рассмотреть два карандаша различных фирм. Один из них не имел запаха, другой пах маслом чайного дерева. Две недели спустя большинство студентов не могли вспомнить ничего о карандаше без запаха, зато вспоминали не меньше трех деталей внешнего вида ароматизированного карандаша. (31)

Звуки, в особенности музыка, — еще один мощный инструмент воздействия. Однако, хотя уже многое было сказано — и сделано, — чтобы подчеркнуть силу звука (вспомните характерный звонок, издаваемый при запуске компьютерами Intel) и музыки (к примеру, использованной в роликах на YouTube, ссылки на которые вы отправляете своим друзьям), о том, почему та или иная мелодия привлекает внимание, известно значительно меньше. Исследователи из Стэнфордского университета предполагают, что, как ни странно, внимание приковывает не сама выбранная вами мелодия, а ее темп и мелодические изменения. Исследование доказало, что музыка задействует зоны мозга, отвечающие за внимание, предугадывание и воспоминания о прошедших событиях. (32) При этом максимальная мозговая активность регистрируется во время музыкальных пауз, когда, казалось бы, ничего не происходит: в этом случае мозг обращает внимание на то, что ожидаемого продолжения мелодии не последовало. Поэтому не просто задействуйте звуки и мелодии в своей кампании, но и помните о том, как выбранное вами музыкальное оформление воздействует на базовые функции мозга.


Четыре принципа дизайнерского мышления для привлечения внимания

Личный подход. Планируя кампанию, не забывайте о силе личного воздействия.

Неожиданность. Людям нравится узнавать новое и делиться им с друзьями. Привлекайте аудиторию, пробуждая в ней любопытство. Старайтесь предложить новый взгляд на знакомые предметы и явления.

Зримость. Не рассказывайте, а показывайте. Фотоснимки и видеоролики говорят лучше миллиона слов. Сопровождайте свои идеи их символическим изображением.

Обращение к чувствам. Стройте вашу кампанию так, чтобы она задействовала все возможные чувства: зрение, слух, вкус. Используйте музыку, чтобы вызвать к жизни глубинные эмоции.


Идея, модель, тестирование — измерения, измерения, измерения

Вы должны иметь представление об эффективности любой презентации или кампании — а значит, придется научиться измерять, насколько успешно вы привлекли внимание аудитории. Показатели успеха будут различными для разных кампаний, поэтому вам придется следить за несколькими цифрами. Возможно, это будет чисто уникальных посетителей сайта, количество подписчиков, сумма пожертвований, количество времени, которое проводит посетитель на главной странице сайта (если речь идет о сайте) или число случаев пересылки либо упоминания вашего послания (если вы используете электронную рассылку).

Очень важно создать систему показателей успеха еще до того, как вы начнете реализовывать свой план, и в дальнейшем постоянно следить за прогрессом, соотнося достигнутое с поставленными целями и намеченными показателями. Также необходимо отметить точку, с которой вы стартуете, чтобы именно от нее отмерять достижения на пути к цели.

Google и Twitter помогут вам получить необходимые данные об успехе вашей кампании в Интернете. Google Analytics демонстрирует число посетителей на вашем сайте и измеряет вовлеченность аудитории и привлекательность вашей страницы, отслеживая время, которое посетители проводят на ней, а также число тех, кто немедленно ушел с вашего сайта, едва попав на него по ссылке. Точно так же сервис Twitter@mentions (@ваше имя в Twitter) позволяет вам измерять активность аудитории в Twitter. Функция @mention дает возможность отследить, как аудитория отреагировала на вашу реплику, а также упоминания о вас в любом другом контексте. Как правило, чем больше эти цифры, тем лучше, так что вы можете сравнить себя с другими участниками сообщества по этому показателю. Еще один показатель — число читателей, однако, как и количество посетителей веб-сайта, эта цифра может сбить вас с толку. Гораздо лучше иметь 1000 «качественных» читателей, нежели 10000 «низкокачественных» (первые — это те, кто внимательно читает ваши записи; вторые, как правило, давно не используемые хозяевами аккаунты и роботы, рассылающие спам). Имейте в виду: многие пользователи увеличивают число читателей, автоматически внося в свою ленту всех, кто внес их в свою. Поэтому признаком наличия «низкокачественных» читателей будет большое количество такого рода взаимных контактов. Пропорция выше 0,5:1 уже будет поводом задуматься, особенно если вы оказались среди сотен или тысяч читаемых тем или иным пользователем, ведь на самом деле следить за сообщениями сотен авторов Twitter просто-напросто невозможно.

Вы можете оценить способность своей кампании привлекать внимание по тому, сумела ли она хоть в чем-то изменить жизнь социальной сети. Для этого, в свою очередь, вам следует определить, вызвала ли кампания цепную реакцию — процесс, когда информация, подобно вирусу, разлетается по всем социальным сетям. Показатель «изменения ситуации и цепной реакции» продемонстрирует вам, сумели ли вы найти путь к аудитории, которая способна распространить вашу идею. Можете, к примеру, спросить себя: попала ли моя тема на первую страницу digg.com? Активно ли ее обсуждают в Twitter? Попал ли мой ролик в первые строчки рейтинга YouTube? Если хотя бы на один из вопросов вы можете ответить «да», поздравляем! Вы сумели создать обсуждаемую тему и запустить цепную реакцию. В следующей части мы поговорим о том, как сохранить эту тенденцию и вовлечь аудиторию в вашу работу.


Учимся работать с Twitter

Twitter — это платформа для ведения микроблогов, позволяющая пользователям публиковать свои ответы на один простой вопрос: «Что происходит?» Особенность ресурса в том, что запись по объему не должна превышать 140 знаков.

С чего начать? Убедитесь, что информация, которую вы предоставили для своей страницы в Twitter, изложена интересно и остроумно. Подберите хороший фон и картинку — пусть они позволят легко идентифицировать вас и привлекают внимание. Оставьте ссылку на свой сайт, где пользователи смогут получить дополнительную информацию.


Определяемся с целевой аудиторией. Вы готовы? Тогда начните с поискового механизма Twitter http://search.twitter.com. С его помощью вы найдете людей, пишущих на темы, сходные с вашей. Посмотрите, кто использует в записях названия брэндов и иные ключевые для вашей темы слова. Оценив результаты поиска, прикиньте, стоит ли включать в свою ленту найденных пользователей. Обратите внимание и на тех, кто группируется вокруг их дневников, — у них могут быть схожие интересы, и они, вполне возможно, попадают в вашу целевую аудиторию или, быть может, имеют разветвленную сеть постоянных читателей, которые могут помочь в распространении вашего сообщения.


Набираем читателей. Помните, что вы хотите привлечь в свой блог как можно больше людей (ведь чем больше пользователей, тем больше информационный трафик), причем, по возможности, «высококачественных» (то есть влиятельных и интересующихся вашей темой). Мы, конечно, рискуем показаться непоследовательными, противореча сказанному ранее, но поначалу самым простым способом заполучить как можно больше друзей по Twitter будет включать в свою «ленту друзей» как можно больше народу, — это неплохой метод для начинающих. Существует множество людей, готовых вписать вашу фамилию в перечень своих друзей лишь потому, что вы отметили их в своем списке. Множество людей включают в свою ленту каждого, кто включает их в свою, а это значит, что, внеся их в список, вы автоматически приобретаете нового подписчика для себя.


Привлекаем внимание. Ну вот, подписчики у вас есть. Как же вы собираетесь привлечь их внимание? Лучший способ — использовать функцию @reply. Она помогает пользователям поднимать актуальные вопросы и комментарии и получать необходимую информацию. Постоянно следите за записями в блогах своих потенциальных союзников. Если они опубликуют в ленте комментарий или вопрос, по которому вы можете поделиться с ними ценной информацией, отвечайте им, используя функцию @reply. См. http://dragonflyeffect.com.


Ведем блог грамотно. Дневник должен выглядеть свежо и оригинально на фоне других микроблогов. Не оставляйте на странице ссылок на свой сайт безо всяких пояснений — это напоминает рекламу, которую люди ненавидят. Пусть ваши сообщения будут разнообразными. Размещайте картинки по теме — люди обожают картинки. Публикуйте «вопрос дня» или остроумные подписи. Проведите конкурс: опубликуйте вопрос дня вместе со ссылкой, чтобы людям хотелось поучаствовать в опросе. Процитируйте в своей ленте реплику из числа самых популярных записей Twitter и оставьте ссылки на другие записи из верхних строк рейтинга. Наконец, найденная вами (или присланная кем-то из друзей) интересная статья также окажется уместной, — если, конечно, она соответствует тематике вашего блога, а также если вы не будете злоупотреблять подобного рода материалами.

### КРЫЛО 3. Вовлечение. Как заставить людей проникнуться вашими целями

> «Чтобы преуспеть, вам необходимы поддержка, мотивация и вдохновение».

> Тони Дорсетт

Ами Адьяхо, предпринимательница из Того, небольшой аграрной страны на западе Африки, нуждалась в займе на сумму 675 долларов для расширения бизнеса — торговли древесным углем и бататом в своей деревне. 39-летняя Дааримаа, жившая с тетей и двумя сыновьями в традиционной палатке кочевников в Увукханге, одной из областей Монголии, хотела получить займ в 2975 долларов на закупку тканей и фурнитуры для своего предприятия по пошиву одежды. А Маламину Диалло, 27-летнему предпринимателю, жившему вместе с большой семьей в рабочем пригороде в Мали, нужно было занять 1150 долларов для расширения своего магазина, предлагавшего семьям, живущим по соседству, продукты, туалетные принадлежности и платежные карты для мобильных телефонов. Еще несколько лет назад Адьяхо, Дааримаа и Диалло не могли рассчитывать на то, что деньги для расширения бизнеса найдутся. Сегодня эти люди — трое из тысяч предпринимателей по всему миру, получивших средства для развития собственного дела. Эти деньги предоставили им не местные ростовщики, не международные банки и не благотворительные организации. Эти деньги пришли от обычных людей — таких, как мы и вы.

Возможно, вы слышали о некоммерческом фонде Kiva (www.kiva.org), одной из первых в мире организаций взаимопомощи, предоставляющих микрокредиты для развития бизнеса. На своем сайте Kiva размещает просьбы о займах от предпринимателей из беднейших стран мира. Каждый желающий, вступив в сообщество, может выбрать любого из них и предложить ему кредит, помогая тем самым разорвать порочный круг нищеты, предоставляя людям возможность зарабатывать средства к существованию. В 2005 году, в первый год после создания, Kiva помогла предпринимателям получить займы на общую сумму в полмиллиона долларов. Эти средства поступили в основном от частных лиц, при этом суммы переводов начинались от 25 долларов. На второй год своего существования Kiva выдала кредитов более чем на 14 миллионов долларов, а на третий год — примерно на 50 миллионов. За время существования Kiva помогла, в общей сложности, 631 345 людям суммой 111 миллионов долларов.

Эти цифры, разумеется, впечатляют, однако на самом деле Kiva делает гораздо больше. Ее главная цель — изменить трагическую картину нищеты по всему миру с помощью вдохновляющих историй успеха и личных связей, которые помогают получить необходимую поддержку. Основатели Kiva — Джессика Джекли, в 2005 году работавшая в сельских районах Кении, Танзании и Уганды в составе организации Village Enterprise Fund, и Мэтт Фланнери, бывший программист в компании TiVo, — не понаслышке знали о том, как бедность держит в тисках целые семьи. Планируя открытие Kiva, они решили отказаться от традиционной для благотворительных организаций маркетинговой стратегии, построенной на абстрактной картине бедности. Основываясь на практическом опыте Джессики, они задумали сделать ставку на истории предпринимателей вроде Адьяхо, которая сумела обеспечить своих односельчан достаточным количеством топлива и продовольствия, и Диалло, с помощью своего магазина улучшившего качество жизни — своей и окружающих.

Благодаря подобным историям Kiva установила прочную связь между заемщиками и кредиторами. Эта связь оказалась удивительно мощной: за четыре года Kiva изменила жизнь 217 тысячам предпринимателей в 49 странах. Они не только получили займы, но и успешно их возвращают: деньги, переданные через Kiva, благополучно возвращаются кредиторам в 98 % случаев. (1)

Мало-помалу сама Kiva превратилась в легенду, которую люди с радостью передают из уст в уста. Экс-президент США Билл Клинтон упомянул о Kiva в своей книге Giving («Отдавать»). Корреспондент New York Times Николас Кристоф описал в редакционной статье свой опыт работы с Kiva, и эта статья в день своего появления стала одним из трех материалов, которые посетители сайта nytimes.com чаще всего пересылали своим знакомым. За последующие три дня читатели газеты предоставили через Kiva займов на 250 тысяч долларов. А когда о Kiva рассказала в своем телешоу Опра Уинфри, поток посетителей, хлынувших на страницу организации после этого сюжета, обрушил сайт на целых четыре дня.

Если привлечение внимания необходимо для того, чтобы о вашей идее узнали, то вовлечение аудитории необходимо на следующей стадии: оно заставит людей проникнуться вашей целью, быть может, даже влюбиться в нее. Наверное, это — самое сложное крыло нашей стрекозы: ведь любовь приходит не так уж часто, и заставить людей полюбить ваше дело — скорее искусство, нежели наука. Вовлеченность слабо зависит от логики. Вы можете приводить безупречные аргументы, объясняющие, почему люди должны поучаствовать в вашей затее, но если вы не сумеете затронуть их чувства, они не станут помогать вам. Как поняли сотрудники Kiva после упомянутого выше телешоу Опры Уинфри, средства массовой информации подчеркивают эмоциональную составляющую любого проекта (или выявляют ее недостаток).

Рассмотрим для примера теледебаты между Ричардом Никсоном и Джоном Кеннеди, которые в немалой степени помогли последнему добиться поста президента США. Благодаря им избиратели узнали нечто чрезвычайно важное, чего не могли разглядеть, слушая радио и читая газеты: характер и темперамент каждого из кандидатов. Никсон нервничал, Кеннеди же был энергичен и идеально соответствовал образу главы государства.

Социальные сети своим появлением упростили возможность передачи эмоций.

Как вовлечь аудиторию, используя социальные сети

В наше время коммерческие компании часто проявляют недюжинную изобретательность, очаровывая клиентов с помощью социальных сетей. Как мы знаем из предыдущей главы, многие из них имеют собственные странички в Facebook и общаются с поклонниками своей продукции через Twitter. Страницы, посвященные сбору идей, наподобие созданной Starbucks mystarbucksidea.com, позволяют компаниям напрямую интересоваться у потребителей их насущными проблемами. Однако привлечь клиентов с помощью социальных сетей удается далеко не всем. Сейчас мы рассмотрим несколько примеров, которые помогут нам понять, что позволило наиболее передовым компаниям добиться успеха.

В 2000 году брэнд Procter&Gamble Pampers продемонстрировал успех маркетинговой стратегии вовлечения, ставший классическим примером работы с новыми СМИ. Компания могла, разумеется, по старинке размещать на своем веб-сайте информацию о продукции, рассказывая о подгузниках и процессе приучения ребенка к горшку, однако вместо этого маркетологи фирмы решили тщательно изучить свою клиентуру, чтобы понять ее состав, какие проблемы перед ней стоят и что волнует ее более всего. Им удалось выяснить, что значительная часть покупателей памперсов — люди, у которых недавно родился первый ребенок: у них еще нет опыта, они не знают, что делать, и очень устают. Получив эту информацию, компания решила, используя свой известный, пользующийся доверием брэнд, полностью изменить собственный веб-сайт, превратив его из хранилища однообразной информации в настоящий «родительский портал нового поколения». На сайте появились советы специалистов, статьи, рассказывающие о жизни младенца — проблемы со здоровьем, вопросы развития, успешный опыт других родителей. Несмотря на то, что открытие нового сайта совпало с моментом снижения цен на продукцию Pampers во всех крупных торговых сетях, после того как портал был запущен, выручка компании выросла с 718 миллионов долларов в 2001 году до 826 миллионов в 2006-м. Другие компании, производившие подгузники, вынуждены были срочно тратить миллионы долларов, пытаясь повторить успех Pampers. (2) Рассмотрим другой пример корпоративной стратегии. В 2005 году TVGuide.com объявил о перезапуске своего сайта, пригласив пользователей принять участие в его работе. Через 18 месяцев после запуска более 10 % посетителей нового сайта предпочитали заходить на новый сайт не за материалами, созданными профессионалами, а за продукцией, созданной другими пользователями. За тот же период трафик сайта TVGuide. com увеличился на 83 % по сравнению с предыдущими годами. (3) Кроме того, TVGuide.com запустил функцию поиска, позволившую пользователям находить материалы по определенным темам или фамилиям актеров, что увеличило лояльность посетителей сайта и подняло выручку от продажи рекламы на 40 % только за первый год существования обновленного ресурса. (4)

Компания Dell также сумела найти путь к сердцам своих клиентов — и поднять продажи — с помощью интернет-сообщества, сложившегося вокруг Dell Outlet — сайта для сборщиков компьютеров, посвященного обновлениям линейки Dell. В июне 2007 года Dell создала на Twitter страницу @DellOutlet, предложив сотне с лишним сотрудников компании общаться через микроблог с потребителями, используя сетевые имена вроде @stephanieatdell или @1ionelatdell. К апрелю 2010 года у страницы компании в Twitter было уже более 1,5 миллиона постоянных посетителей, она вошла в сотню наиболее популярных микроблогов. (5) Что же помогло добиться подобного успеха? Дело в том, что с помощью Twitter компания смогла постоянно и напрямую рассылать предложения заинтересованным потребителям, которые получили возможность за считанные минуты делать покупки и в полной мере оценили легкий способ общаться с производителем и приобретать интересующие товары со скидкой. @DellOutlet поднял доходы компании по США до трех с лишним миллионов долларов. А по всему миру пользователи Twitter обеспечили Dell доход в сумме более 6,5 миллиона долларов. (6)

Возможности социальных сетей оценили не только фирмы и некоммерческие организации. Военные также убедились в силе этого грозного оружия. Так, 8 июля 2009 года упал за борт один из членов экипажа военного корабля США Shiloh, следовавшего в японский порт Йокосука. Команда сделала все, что могла, но так и не сумела поднять моряка на борт, и судно вынуждено было проследовать дальше в порт назначения, где десятки друзей и родственников членов экипажа ждали его, чтобы встретить близких людей после нескольких недель похода.

Когда происходят подобные трагедии, военно-морской флот следует строгому коммуникационному протоколу: не позднее чем через час после инцидента должно быть выпущено сообщение для прессы, чтобы все заинтересованные лица могли узнать о случившемся. Однако капитан Джефф Дэвис, офицер, отвечающий за связи с общественностью 7-го флота США, понимал, что это сообщение не успеет вовремя достигнуть семьи и друзей погибшего, ожидающих прибытия судна в Йокосуке. Поэтому еще до выхода официального пресс-релиза капитан Дэвис принял решение информировать общественность о трагедии через страницу 7-го флота в Facebook. Через несколько минут новость достигла встречающих, и в течение последующих трудных часов 7-й флот постоянно обновлял информацию с высоким профессионализмом и при этом не нарушая принятой процедуры информирования родных пропавшего о трагедии. В течение нескольких дней страница 7-го флота в Facebook превратилась в настоящий форум для друзей пропавшего моряка, членов экипажа и просто людей доброй воли со всего мира, где они делились своими чувствами, оставляли сообщения и выражали соболезнования.

В ходе этой трагедии капитан Дэвис и его коллеги достигли поставленной цели: они стали основным источником информации о происходящем на флоте. Они по опыту знали, что может случиться, если они не возьмут в свои руки контроль над ситуацией и не соберут вокруг себя флотскую общественность: этот информационный пробел тотчас ощутят все заинтересованные стороны. К примеру, в 2007 году некто, не имеющий отношения к военной базе в Йокосуке, создал сайт yokosukabase.com, целью которого была помощь семьям моряков в проезде в район Йокосуки. Этот сайт до сих пор остается наиболее популярным источником информации о военной базе, и среди семей моряков, проживающих в этом районе, он гораздо более популярен, нежели официальный веб-сайт военно-морской базы в Йокосуке. Приняв на себя обязанности офицера по связям с общественностью 7-го флота США, Дэвис решил сделать все необходимое, чтобы флоту не приходилось сталкиваться с подобной проблемой. В 2008 году он завел аккаунты на Facebook, Flickr, MySpace, Twitter и YouTube и с тех пор никогда не забывал наполнять все эти страницы информацией и отслеживать их посещаемость.

К апрелю 2010 года у страницы 7-го флота США в Facebook было уже больше 6 тысяч постоянных читателей. «Мы стремимся к партнерству, а это требует от нас прозрачности и искренности, — заявил вице-адмирал Джон Берд, командующий 7-м флотом США. — С появлением социальных сетей возможностей общаться со всеми заинтересованными людьми у нас стало гораздо больше, и теперь мы можем не только заявить о том, что мы здесь, но и объяснить, почему мы здесь и каким образом наше присутствие гарантирует стабильность в регионе, способствует его процветанию и обеспечивает коллективную безопасность». (7)


Отличительные признаки кампаний, обеспечивающих массовую вовлеченность

Прозрачность. Организация откровенно делится информацией, даже если это не в ее интересах. К примеру, организация «Врачи без границ» получила столь массовый отклик на просьбу о пожертвованиях в пользу жертв цунами, поразившего в 2004 году Индонезию, что очень скоро необходимая сумма была собрана. Вместо того, чтобы продолжать собирать пожертвования и отправлять их на какие-либо другие цели, организация откровенно сообщила, что этические принципы не позволяют ей и далее собирать средства в пользу пострадавших от цунами.


Интерактивность. Информация свободно циркулирует между организацией и потребителями, и решение о каких-либо действиях принимается при участии потребителей. К примеру, организация VolunteerMatch стала самой популярной в Интернете волонтерской сетью, создав сетевой сервис, который упростил для потенциальных волонтеров возможность получать информацию о проектах, где требуется их помощь, и принимать в них посильное участие.


Оперативность. Компания сообщает необходимую информацию по мере ее появления, не дожидаясь какого-то особого момента — к примеру, выхода пресс-релиза, сообщения аналитиков или квартального отчета. К примеру, когда в СМИ стала циркулировать негативная информация о Kiva, в которой утверждалось, что деятельность организации не соответствует тому, о чем заявляют организаторы, компания быстро рассеяла недопонимание через свой блог.


Свобода действий. Компания курирует процесс развития брэнда в целом, не пытаясь контролировать каждую деталь. К примеру, добровольцы, работающие с Kiva, ищут и рассказывают в Сети истории об успешных предпринимателях, которые помогают росту и развитию брэнда, при этом штаб-квартира организации не вмешивается в этот процесс и не пытается контролировать результаты.


Увлеченность. Потребители, заинтересованные в продукции или услуге, болеют за их успех не меньше, чем сами производители. К примеру, для проекта Википедии рядовые пользователи являются как создателями, так и потребителями конечного продукта. Основатель этого некоммерческого проекта, принципиально не размещающего рекламу, впервые обратился к пользователям с просьбой о помощи в 2009 году. В этом же году проекту удалось заработать 7,5 миллиона долларов.


Совместное творчество. Сообщество потребителей и представителей организации совместно разрабатывает идеи и занимается их воплощением. К примеру, инициатива снизу, придуманная сотрудниками интернет-аукциона eBay, превратилась в проект «Зеленая команда eBay», в рамках которого продавцы, покупатели и сотрудники компании совместно занимаются развитием и продвижением потребительских практик, способствующих сохранению окружающей среды. (8)


Сотрудничество. Производители и потребители совместно работают над развитием брэнда и достижением поставленной цели. К примеру, сайт IdeaStorm, созданный компанией Dell, дает пользователям возможность делиться своими мыслями о том, какой продукции не хватает в ассортименте Dell, и голосовать за лучшие идеи, таким образом, становясь частью процесса разработки продукции.


Обмен опытом. Потребители и компания считают продукцию или услуги не просто товаром, но частью своего опыта. К примеру, когда вскоре после запуска проекта TiVo энтузиасты создали посвященный ему интернет-форум, фирма проявила мудрость и не стала мешать процессу. Вместо этого она позволила кое-кому из своих сотрудников участвовать в этом форуме, делясь опытом, накопленным в компании.


Доверие. Доверие в отношениях производителей и потребителей товаров и услуг возникает как результат прозрачности, совместного творчества и сотрудничества. К примеру, компания Ben&Jerry's завоевала доверие потребителей тем, что, учтя их пожелания, создала первое в мире «нетающее» мороженое.


Четыре принципа дизайнерского мышления для вовлечения аудитории

Чтобы привлекать людей к своему делу, вам необходимо относиться к себе и своему проекту, как к брэнду. Традиционно понятие брэнда относят к продуктам, рекламным сообщениям, видеороликам или даже отдельным людям, — при этом по-настоящему значимым является внутреннее содержание брэнда и эмоциональная связь с публикой, формирующаяся на его основе. Простое и емкое определение брэнда — репутация, основанная на многочисленных воспоминаниях. Ниже мы с вами рассмотрим, как благодаря четырем принципам дизайнерского мышления для формирования вовлеченности вы можете заставить окружающих запомнить вас всерьез и надолго.


Принцип 1: Рассказывайте истории

Истории заставляют нас действовать, помогают чувствовать вкус к жизни, дарят вдохновение. Как сказал знаменитый преподаватель искусства написания сценариев, автор великой книги для сценаристов «Сюжет», Роберт Макки, «занимательная история — наиболее популярная из всех форм искусства, ведь мы тратим на такие истории больше времени, чем на любое другое занятие — работу, игры, еду или спорт. Мы слушаем и рассказываем истории так же долго, как спим, и даже во время сна, в своих сновидениях». (9)

Наша любовь к житейским историям — отражение чисто человеческого желания понять, как устроена жизнь. И это не просто интеллектуальное упражнение. Александр Стил в своей книге «Как написать художественное произведение» утверждает, что истории нужны нам не меньше, чем пища. (10) «Любопытство, а возможно, и неуверенность заставляют нас постоянно пытаться искать ответы на вопросы о нашем существовании — все эти „кто?“, „что?“, „где?“, „когда?“ и „почему?“». И, как ни странно, то, куда повернет наша жизнь, в немалой степени зависит от того, что именно мы рассказываем о себе и своих делах окружающим нас людям. (11)

Несмотря на нашу любовь к житейским сюжетам и ту легкость, с которой мы рассказываем собственные истории и критикуем чужие (к примеру, каждый из нас запросто высказывает свои критические замечания насчет сценариев увиденных кинокартин), практически никто из нас не считает себя настоящим, профессиональным рассказчиком. Кто из нас задумывался о том, как создаются сюжеты? Кто из нас считает, что в занимательных рассказах есть что-то кроме элемента развлечения? Так как же мы можем использовать ту энергию, которая бурлит в житейских историях?

Большинство из нас в попытках убедить в чем-либо окружающих использует лишь левое полушарие головного мозга, ответственное за логику и смысл. Однако на самом деле эмоции играют столь же важную, если не большую роль в процессе убеждения. Дэниэл Пинк, автор книги «Стимул» (Drive), уверен, что «использование правого полушария — это новый источник конкурентных преимуществ». (12) Используя правое полушарие, вы можете привлечь людей с помощью «объединения идеи и эмоций». (13) Именно так действуют побуждающие истории.

По мнению когнитивного психолога Роджера Шанка, люди не склонны к пониманию логики, они предпочитают слушать истории. Барак Обама знал, сколь важную роль в гонке за президентское кресло должно сыграть умение быть хорошим рассказчиком. В марте 2007 года в команду Обамы был принят писатель и режиссер-документалист Сэм Грэхем-Фелсен, который должен был рассказывать истории и вести блог в рамках кампании. Грэхем-Фелсен говорил, что его босс, Джо Роспарс, видел в нем «человека с писательским опытом, который сумеет рассказать, что кампания Обамы значит больше, чем сам Обама, что она объединила в единую команду обычных людей со всех концов страны, многие из которых ранее не имели никакого отношения к политике». (14) Другими словами, в президентской гонке 2008 года истории занимали важное место, однако главные из них были отнюдь не про Обаму, а про тех, кто оказывал ему поддержку.


Как создать историю

Орен Жакоб, старший технический специалист студии Pixar Animation, и Жюстин Жакоб, независимый режиссер


• Продумайте концепцию. Структура истории крайне важна, поскольку события всегда происходят в необходимой последовательности от начала до конца сюжета. Хорошая история строится следующим образом: на протяжении всего сюжета риск для героев и возможные последствия должны становиться все серьезнее вплоть до самого финала, где они находят выход в одном-единственном, логически вытекающем из предыдущих событий акте, совершенно неожиданном для аудитории.

• Используйте много материала на старте. Рассмотрите и отбросьте множество историй, выделив из каждой суть (то есть наиболее важные черты каждого персонажа), а затем избавляйтесь от всего лишнего безо всякой жалости. Не заставляйте аудиторию скучать, вновь пересказывая то, о чем она уже знает, или то, что ей вовсе не требуется знать. Дайте ей лишь самое необходимое — а может быть, немногим меньше. И ничего более.

• Умейте вовремя остановиться. Не надо объяснять каждую деталь. Аудитория умнее вас, так позвольте ей сделать собственные оценки и выводы. Умелые рассказчики уважают аудиторию.


Перед тем как засесть сочинять подобные истории, Грэхем-Фелсен провел первые несколько месяцев, общаясь с теми, кто поддерживал Обаму, пытаясь понять, кто они, в чем суть их требований и чего они ждут от Обамы в случае, если тот станет президентом. В итоге многие из этих историй были использованы в ходе предвыборной гонки в самых разных формах — от электронных писем до видеоматериалов. «Мы не хотели работать так, как работали до нас многие команды на выборах, — то есть тупо ограничиваться пресс-релизами. Вместо того чтобы пересказывать сюжеты из новостных выпусков, мы хотели говорить о том, что обычно не попадает в телепрограммы, — о том, как живут простые люди по всей стране».

Еще один профессиональный сочинитель, Кейт Олбрайт-Ханна, присоединилась к команде Обамы в роли директора по видеоматериалам. Ее задачей было заснять на пленку все эти истории и выкладывать их в Сеть. «Все, что мы делали, шло из глубины наших сердец, а это, на мой взгляд, вовсе не то же самое, что стремиться к политической эффективности, в рамках которой достаточно собрать фокус-группы и выяснить, как достигнуть внимания целевой аудитории, — утверждает она. — Мы считали себя частью массового движения. Я полагаю, что организаторы многих политических кампаний упустили массу возможностей из-за того, что их создатели относились к Интернету просто как к месту, где можно разместить свои рекламные ролики».


Учимся рассказывать истории

Итак, как создать хороший сюжет? Будущие писатели десятилетиями бьются над этой проблемой. Вам же мы предлагаем воспользоваться этой шпаргалкой.


Ваша аудитория должна постоянно хотеть узнать, что произойдет дальше. Писатель-романист Эдуард Морган Фостер утверждал: «Ваша история должна обладать одним-единственным достоинством: аудитория должна в напряжении ждать продолжения. То есть вы можете допустить лишь одну ошибку — не суметь посеять в аудитории любопытство: что случится на следующей странице?» (15)

Привлекайте внимание сразу. Один из способов сделать это — начать действие в местах, знакомых вашей аудитории. Как говорил известный писатель, оратор и консультант Энди Гудман, «приманкой для внимания публики может стать описание мест, обстоятельств и условий, знакомых публике, с которыми она с готовностью себя идентифицирует». (16)

Удерживайте внимание аудитории. Держите публику в напряжении! Дайте людям почувствовать, что нечто вот-вот случится, — но не раскрывайте всех карт. Стремясь узнать, чем все кончится, люди будут проникаться вашей историей, и вы без труда сможете удержать их внимание, причем таким образом, что им будет трудно остаться в стороне.

Выдвигайте главного героя на первый план. Важно, чтобы ваш главный герой казался живым, настоящим, — это поможет людям почувствовать личную заинтересованность в том, что с ним произойдет.

Сосредоточьте внимание на проблемах, которые стоят перед героем и мешают достижению цели. Спросите себя, чего ваш герой хочет, но не может получить. Что стоит у него на пути к цели? (17) Чего вы ждете от аудитории? Вам следует понять, каких именно действий вы ждете от публики, чем она сможет вам помочь. К концу истории публика должна быть готова оказать вам помощь, предпринять те или иные необходимые шаги.


В большинстве фирм истории не слишком-то ценятся. А между тем случаи, о которых рассказывают сотрудники и клиенты, это ценный ресурс. Стоит представителям того или иного брэнда осознать, что истории способны повысить лояльность, продвинуть в массы ценности брэнда, содействовать найму и удержанию сотрудников, как они тут же начинают повсюду искать сюжеты, создавая на своем сайте раздел «Расскажи свою историю!» и обращаясь к сотрудникам и клиентам с просьбой размещать видеоотзывы на YouTube. Подобным образом можно разыскать сотни, если не тысячи сюжетов. Однако что с ними делать дальше?

На этот вопрос существует ответ: их следует поместить в «банк историй» или на крупный сетевой ресурс, где вы быстро и легко сможете отыскать сюжет, который поможет оживить то или иное ваше заявление. Лучше всего об этом сказал Энди Гудман: «Истории — отличное оружие, но оно вам не поможет, если вы не сможете найти необходимый сюжет в нужный момент». (18)

Наилучшей иллюстрацией, подчеркивающей силу жизненных историй, может служить история движения Kahani (kahani в переводе с хинди означает «история») — социальной сети, участники которой собирают истории из жизни представителей первой значительной волны эмигрантов из Южной Азии в США и размещают их на собственном сайте Kahani, а также на Facebook и Twitter. Эта сеть, основанная двумя братьями — сотрудником CNN Санджаем Гуптой и Сунилом Гуптой, работающим в интернет-компании Groupon, — перенесла традиционную человеческую любовь к пересказу историй в формат Web 2.0. Интервью для сети можно взять в гостиной, с этим справится любой, у кого есть камера и выход в Интернет. Глубоко личные, понятные каждому, удивительные истории, рассказанные для Kahani, безусловно, очаровательны, — как, к примеру, история самого Сунила Гупты:

> «В 1968 году у моей матери в Энн-Арборе, штат Мичиган, сломалась машина. Незадолго до того приехав из Индии, она была совсем новым человеком в тех краях и поэтому решила дойти до ближайшего телефона-автомата и найти в телефонном справочнике самую, по ее мнению, распространенную индийскую фамилию — Пател. В списке значилось два абонента с таким именем, и она позвонила первому из них. Однако мистера Патела не было дома, и трубку взял его сосед, мистер Гупта. Так познакомились мои родители».

Через несколько месяцев после запуска в социальной сети Kahani значилось уже больше пятисот участников, активно собиравших и размещавших на сайте истории. Откуда взялась такая популярность? Дело в том, что Kahani ставила перед собой ясную цель, перекликавшуюся с требованиями времени. Видеоролик, приглашающий в сеть новых участников, начинается словами: «Некоторых историй мы так никогда и не узнаем… потому что ими некому поинтересоваться».


Принцип 2: Сопереживайте другим

Если вы собираетесь проводить кампанию и мечтаете вовлечь в нее как можно больше людей, для начала вам следует самому проникнуться мыслями и чувствами вашей целевой группы. Что для них важно? Какое отношение это имеет к вашей кампании? Сможете ли вы постоянно и без проблем слышать вашу аудиторию в ходе кампании? Сумели ли вы написать слова, которые найдут отклик в душах ваших слушателей и читателей? Малькольм Глэдвелл писал по этому поводу: «Качество текста определяется не по тому, насколько он убедителен, а по тому, насколько он способен увлечь вас, заставить задуматься, позволить заглянуть в чувства и мысли другого человека». (19)

Мы можем увлечься идеей брэнда — или историей другого человека — по множеству причин. Быть может, главная из них — личное восприятие происходящего. К примеру, если у кого-нибудь из вашего окружения обнаружат рак груди, вы, скорее всего, с большей охотой пожертвуете деньги или уделите часть своего времени организации, финансирующей исследования, связанные с этой болезнью. Если вас волнуют вопросы сохранения окружающей среды, вы с большей вероятностью станете клиентом компании, демонстрирующей заботливое отношение к природе.

Знаменитый Тони Шей, генеральный директор компании Zappos, начавший вести свой блог в Twitter в апреле 2007 года, к апрелю 2010 года уже имел более 1,7 миллиона читателей. Его секрет заключается в том, что он думает о своих читателях и старается расцветить каждый их день яркими красками.

> «Когда я впервые начал пользоваться Twitter, я писал лишь о своих собственных делах. Большинство моих записей были посвящены исключительно мне, поскольку сам Twitter рекомендует пользователям давать ответ на вопрос „чем я занят?“», — рассказывает Шей. — Но затем я начал оставлять в своем блоге воодушевляющие цитаты, анекдоты и ссылки на интересные статьи.

> И тут я понял, что именно такие записи вызывают наибольший отклик. Так что сегодня я стараюсь заставить читающих улыбнуться над чем-нибудь забавным, вдохновить их (к примеру, воодушевляющей цитатой) или расширить их перспективы (например, дав им ссылку на полезную статью). (20)

Стремление Шея дарить людям радость здорово помогает Zappos в бизнесе. Ведь если компания устанавливает доверительные отношения с клиентами, они возвращаются снова и снова, — а, как известно, постоянные клиенты совершают примерно 75 % покупок.

Попробуйте применить методику Шея к вашей собственной кампании. Чтобы увлечь людей, нужно понимать их чувства и нужды. Один из способов создать постоянную эмоциональную связь — подчеркивать то общее, что есть у вас с вашей аудиторией. Исследования показывают, что сходство помогает достичь взаимопонимания. Так, в ходе одного из исследований выяснилось, что если агенты, собирающие благотворительные пожертвования в студенческих городках, говорят: «Я тоже студент», — они получают вдвое против обычного. Комплименты также помогают прийти к согласию, даже если они не соответствуют действительности. Так, исследование, проведенное сотрудниками Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, продемонстрировало: неискренние комплименты обладают той же действенностью, что и сказанные от души. (21) Однако мы не рекомендуем вам лгать. Во-первых, это противно, а во-вторых, ваша неискренность может иметь самые неприятные последствия.

Один из наиболее эффективных способов вовлечь людей в вашу кампанию — задействовать то, что социолог и называют поведенческими ожиданиями. Как правило, действия других людей оказывают огромное влияние на наш собственный образ действий. Давление социума заставляет нас соответствовать ожиданиям хотя бы для того, чтобы не потерять связь с окружающими. При этом большинство форм поведения люди склонны копировать друг у друг а: исследования показывают, что масса действий, от зевания до смеха, являются «заразительными». (22) Таким образом, узнав о стремлениях и нуждах своей аудитории, вы поймете и то, как они идентифицируют себя в обществе и соответственно кто является для них авторитетом.

Одним из примеров могут служить таблички, размещаемые в ванных комнатах большинства отелей и напоминающие, что повторное использование полотенец помогает сохранить окружающую среду. Как утверждает Ноа Голдштейн, психолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, большинство людей гораздо скорее поддадутся убеждению, если сказать им, что другие гости также повторно используют свои полотенца, чтобы предотвратить излишний расход воды. В ходе одного из экспериментов Голдштейн и его коллеги сообщали постояльцам одного из отелей, что 75 % гостей, ранее останавливавшихся в их комнатах, использовали полотенца по второму разу. После этого количество людей, использующих полотенца по второму разу, резко выросло, — несмотря на то, что эти люди принадлежали к различным социальным группам. Простой акт социальной идентификации запускает желание действовать в соответствии с ожиданиями, — зная это, вы можете заставить людей следовать вашему сценарию. (23)


Как COOKPAD установил связь с пользователями

COOKPAD — сайт, на котором пользователи могут свободно делиться рецептами, — был запущен в 1998 году. Его создатель Аки Сано мечтал сделать людей счастливыми, научив их лучше готовить. Он полагал, что никто не способен оставаться в дурном настроении, когда перед ним стоит аппетитное блюдо. Вскоре любители кулинарии зачастили на сайт, однако Сано не занимался его раскруткой, поскольку он не мог приобрести дополнительные серверы, которые позволили бы расширить количество пользователей. Он даже предпринимал усилия, чтобы скрыть сайт от внимания поисковых машин, дабы предотвратить рост числа посетителей.

Сано был настоящим фанатом идеи: он не хотел допускать на сайт что бы то ни было, не соответствующее его основной идее — превратить приготовление пищи в удовольствие. После нескольких лет работы сайта Сано все-таки согласился размещать на нем рекламу, но только после того, как, пообщавшись с пользователями, узнал, что они не будут против. К удивлению Сано, многие поддержали эту идею и были даже рады появлению рекламы, обеспечивавшей дальнейшее существование сайта.

COOKPAD ввел множество парадоксальных новшеств с двумя основными целями:

• сохранить простоту использования сайта;

• поддерживать здоровую атмосферу в сообществе.


Ради простоты COOKPAD избавился от ряда функций, которые нравились читателям рецептов, — вроде форума и страницы с вопросами и ответами. Вместо этого создатель сайта постарался сделать все возможное для удобства создателей рецептов, поскольку именно они привлекали на сайт посетителей.

Кроме того, COOKPAD принял некоторые меры для сохранения приятной атмосферы на сайте. Как любой ресурс, содержание которого создают сами пользователи, COOKPAD рисковал превратиться в арену словесных дуэлей между слишком нетерпимыми посетителями. Осознав, что эта проблема проистекает из-за особенностей ментальности толпы, Сано не стал использовать на своем сайте функцию ранжирования рецептов по популярности. Таким образом он лишил пользователей возможности легко вычислить авторов наиболее популярных рецептов, что, в свою очередь, делало невозможным культ личности кого-нибудь из наиболее популярных участников сообщества. Объем пользовательских комментариев к рецептам был ограничен тридцатью знаками, дававшими возможность лишь сообщить, понравился рецепт или нет. Таким образом, авторы были защищены от шквала критики, формирование сообществ вокруг каждого из них проходило под контролем организаторов. Сегодня COOKPAD — крупнейший онлайн-ресурс Японии, посвященный рецептам, им пользуется каждая четвертая тридцатилетняя японка. В базе сайта содержится 640 тысяч рецептов. В общей сложности, страницы сайта были просмотрены 400 миллионов раз, ежемесячно его посещают около 8 миллионов человек, половина из которых заходит на его страницы практически ежедневно. В июле 2009 года COOKPAD разместил акции на токийской бирже как быстроразвивающаяся технологичная компания, проведя, как оказалось, наиболее успешное IPO среди японских высокотехнологичных компаний, вышедших на биржу в 2009 году.


Принцип 3: Будьте достоверны

Поэт Роберт Фрост сказал однажды: «Если у автора на глазах не выступают слезы, не будет их и у читателя». Если вас самого не трогает ваша история, не тронет она и аудиторию. Увлечь людей можно лишь тем, что увлекает вас самого. Так что начинать следует с понимания того, что для вас самого значит дело, которым вы занимаетесь. Лишь разобравшись с этим, вы сможете привлечь к нему других.

Исследования показали: чем больше то или иное дело усиливает связь и чувство близости между людьми, тем активнее они будут помогать в его осуществлении. Так, в одном исследовании организаторы опрашивали людей, готовы ли они стать волонтерами в благотворительной программе. При этом выяснилось, что, если участники опроса лично знали кого-то, кому поможет эта программа, число потенциальных добровольцев оказывалось вдвое выше. (24) Точно так же люди с готовностью жертвуют больше денег людям, кого в той или иной степени знают, чем анонимам или тем, кто стоит за сухими цифрами статистики. (25) Использование фотографий нуждающихся в деньгах может быть эффективным средством сокращения социальной дистанции. (Сотрудники благотворительных организаций знают о том, насколько значимы чувства, вызываемые лицом живого человека, равно как и о том, что люди готовы жертвовать больше, если это лицо заставляет грустить, а не вызывает радость или какие-то нейтральные эмоции.)(26)

Поэтому вам следует выйти за рамки справочной информации и цифр, назвав имя вашего героя, показав его лицо и рассказав несколько красноречивых фактов о нем; этим вы увеличите число вовлеченных. Не следует останавливаться на кратком знакомстве: вы должны оставаться в постоянном контакте с аудиторией. Вашу проблему должно быть сложно, если не невозможно, игнорировать. Вы сможете добиться того, что ваша проблема станет лично значимой для множества людей, если используете множество деталей, каждая из которых будет затрагивать различные струнки сердца у людей в ходе всей вашей кампании.

Хотя идея о том, сколь важна личная вовлеченность, никогда никем не оспаривалась, многие утверждают, что сегодня, в эпоху Web 2.0, она особенно важна — в том числе потому, что в наше время исчезли многие искусственно созданные барьеры, стоявшие между людьми. Рави Дхар, профессор Йельской школы менеджмента, и его соавтор Джордж Ньюман продемонстрировали: чем более надежным и подлинным считают пользователи тот или иной брэнд, тем больше они его ценят. (27)

Какие же брэнды можно назвать надежными? Те, которые развиваются органично (к примеру, COOKPAD), последовательно (к примеру, Coke или Apple) или несут ясную миссию, базируясь на определенных ценностях (к примеру, Google со своим девизом «Не навреди!»). (28) Любопытно, что, хотя множество создателей брэндов считают, что их детища демонстрируют надежность, пользователи с этим не согласны. Откуда же берутся различия в представлениях создателей и потребителей о брэнде? Одна из причин может крыться в самом понятии надежности, которое включает два элемента: во-первых, собственную миссию, основанную на базовых ценностях (то есть ясный ответ на вопрос «Кто вы и зачем вы здесь?»), а во-вторых, способность выполнить эту миссию. Хотя компании часто обладают собственными ценностями и миссией, они не всегда в состоянии действовать в соответствии с ней. В других случаях изъяны в имидже компании могут быть связаны с тем, что она не сумела представить красивую историю о себе, ясно отразив в ней свою миссию. А ведь в век социальных сетей надежность и подлинность значат больше, чем когда-либо.


Манифест корпорации для работы в социальных сетях

Луис ле Мер, основатель Seesmic.com и LeWeb.net


Показывайте реальных людей. В фото- и видеоматериалах используйте изображения реальных людей. Не пользуйтесь услугами моделей и снимками из фотобанков. Реальные персоналии пробуждают значительно больше эмоций.


Найдите ваших самых преданных поклонников.

Выясните, какие группы людей наиболее преданны вашей компании, и облегчите для них возможность делиться информацией о брэнде.


Любите своих клиентов. Делайте им маленькие подарки, приглашайте на мероприятия, обеспечивайте возможностью приобретать новые товары и ограниченные серии.


Между тем быть надежным, «настоящим» так же просто, как открытым, честным и искренним. Давайте вновь обратимся к примеру фонда Kiva, обязанному своим успехом, в немалой степени, именно надежности и открытости. Философия и культура Kiva основана на доверии и том, что его создатели назвали «радикальной открытостью». Работа фонда — распространение подлинной информации о предпринимателях, не видоизмененной стараниями маркетологов. «Предприниматели, о которых рассказывается на страницах Kiva, — не рекламный материал, — уверена Джекли. — Это реальные люди с проблемами и мечтами». (29)

Основатели и сотрудники Kiva предпочитают рассказывать истории, которые возбуждают уважение, а не жалость. «Когда я вижу на наших страницах фото женщины и информацию о ней, я называю ее предпринимателем, — говорит Джекли. — Она не безликая фигура. Она живет в определенном месте, у ее бизнеса есть название. Ее сетевое имя — Лиззи, и ей нужно 900 долларов. У нее есть планы и своя история». С самого основания Kiva Джекли старалась вызывать у посетителей сайта позитивные эмоции. Она хотела предложить альтернативу тому, к чему привыкло нынешнее поколение, — роликам о борьбе с бедностью, «которые были нацелены на то, чтобы вызвать в людях неловкость и тем самым заставить действовать».

Стратегия Kiva никогда не строилась на том, чтобы заставить вас пожалеть о деньгах, потраченных на двойной эспрессо, которые, будь вы истинно добреньким дядюшкой, вы использовали бы для того, чтобы накормить голодающего ребенка в какой-нибудь стране третьего мира. Вместо этого Kiva знакомит вас с вполне конкретными людьми, которым вы можете помочь, одолжив — а не пожертвовав — деньги. Вам расскажут, на что будет потрачена внесенная вами сумма, и вы сами сможете решить, в чье дело ее инвестировать. Если вам нравится такая идея, вы можете выбрать нескольких предпринимателей в разных частях мира и создать на Kiva собственное портфолио. Подход, используемый Kiva, помогает возбудить в людях те же чувства, что ощущает садовод, возделывая сад и ожидая, когда в нем появятся всходы. Этот процесс увлекает и вдохновляет, тем самым делая систему устойчивой.

Kiva умеет поддерживать баланс между необходимостью поделиться информацией, которая поможет узнать человека и проникнуться его проблемами, и опасностью перегрузить данными потенциальных кредиторов. Хотя сохранять подобную гармонию не так-то просто, этому вполне можно научиться.

«Полагаю, что мы нашли золотую середину, предоставляя людям ровно столько информации, сколько они в состоянии переварить, — говорит Джекли. — Мы размещаем фото предпринимателя, короткую историю и основные данные — имя, место жительства, дело, которым он занимается, запрашиваемая сумма. На странице следующего уровня можно найти график возвращения займа и журнал, кратко рассказывающий, как идут дела. Я знаю много сайтов, которые размещают кучу излишней информации, что может создать проблемы».

Kiva делает все для того, чтобы постоянно слышать членов сообщества. Эта практика уходит корнями в «работу мечты» Джекли, которой она занималась за четыре года до Kiva. В то время она работала в Африке, в фонде Village Enterprise, выдававшем стодолларовые кредиты предпринимателям, желавшим начать или расширить собственный бизнес. Задачей Джекли было оценить, как эти деньги изменили жизнь того или иного человека. Она путешествовала из одной деревни в другую, брала интервью у местных предпринимателей, записывала их истории. Сегодня волонтеры Kiva отправляются в гости к владельцам малого бизнеса, проводят «мягкий аудит» и записывают все, что видят (благодаря чему хорошими идеями могут воспользоваться все желающие). Каждый из волонтеров Kiva вооружен портативной видеокамерой, чтобы делать видеоматериалы и размещать их на сайте Kiva. К 2009 году видео и блоги рассказали о деятельности примерно каждого пятого предпринимателя, представленного на страницах сайта.

Однако Kiva записывает не только истории заемщиков. Тех, кто предоставляет займы, создатели сайта также просят делиться своими историями, особенно рассказами о том, почему они решили ссужать деньги через Kiva. Как правило, в своих рассказах они не жалеют похвал в адрес компаний, регионов и людей, которым помогли. У каждого кредитора есть собственное портфолио, раскрывающее ту информацию, которую пожелал разместить в открытом доступе сам владелец, — имя, возраст, место жительства, фотографии, причины, по которым он решил заняться кредитованием через Kiva, а также список предпринимателей, которым он уже оказал помощь. К примеру, Кари Дайкс, 26-летний менеджер по маркетингу из Канады, регулярно переводит по 25 долларов предпринимателям по всему миру. Проекты, которым она помогает, чрезвычайно разнообразны — от торговца льдом из государства Того в Западной Африке до владельца киоска барбекю на Самоа. «Это потрясающе: я могу помогать людям, у которых есть бизнес-идеи и которые хотят расти, — говорит Дайкс в интервью газете Toronto Star. — Займы дают им возможность преодолеть проблему отсутствия капитала». (30) При этом каждый предприниматель из числа тех, кому уже успела помочь Дайкс, вернул ей деньги точно в оговоренный срок.

Кредиторы вроде Дайкс — обычные люди, никак не похожие на богатых доноров или щедрых филантропов. Модель, созданная Kiva, позволяет им также демонстрировать свою надежность, а другим потенциальным кредиторам — идентифицировать себя с ними. Таким образом, каждый из тех, кто помогает другим на Kiva, одновременно вовлекает в процесс новых и новых людей.


Учимся снимать видеоролики

Доступ к сайтам видеообмена вроде YouTube или Vimeo прост, так что вам непременно следует научиться создавать видеоматериалы, подходящие для обмена ими в Интернете (по качеству, продолжительности и т. п.), соответствующие вкусам вашей целевой аудитории и ситуации, в которой они, как предполагается, будут смотреть ваш ролик. Вспомните онлайн-видео, которое вы смотрели в последний раз. Просмотрели ли вы ролик до конца? Переслали его кому-нибудь? Если в ролике упоминался какой-нибудь веб-сайт — зашли ли на него? Обо всем этом надо поразмыслить заранее, если хотите, чтобы ваш ролик досмотрели до конца — и переслали друзьям.

Съемка. Следуйте тем же правилам, что и для создания хороших фотоснимков. Герои должны смотреть в камеру или на других людей в кадре; необходимо обеспечить хорошее освещение, камера должна стоять устойчиво, задний фон не должен отвлекать внимание от сюжета; кроме того, обязательно следует использовать портреты героев — желательно, снятые крупным планом. Сделайте несколько пробных кадров, просмотрите на компьютере и внесите необходимые изменения. Помните, что для видеосъемки требуется больше света, чем для фотографирования. И имейте в виду: в наш век iPhone и портативных видеокамер веб-камеры не годятся для качественной съемки, поэтому пользуйтесь ими, лишь если у вас нет никакой альтернативы (и найдите ее поскорее).


Монтаж. С помощью программ iMovie (Mac) или Windows Movie Maker (PC) любой может собрать более или менее приличный ролик. Выбросьте весь мусор и заострите внимание на основной идее, добавив название, фотографии или отдельный саундтрек. Избегайте ярких переходов и эффектов — они уже давно никого не впечатляют, а лишь отвлекают внимание.


Сюжет. Подумайте, что именно вы хотите сказать. Для написания сценария разделите лист на три колонки и заносите в них информацию параллельно: в первой записывайте, кто именно говорит, во второй — его реплику, и в третьей — сопровождающий эти слова видеоряд. Таким образом распишите каждый кадр: это поможет вам не отвлекаться от сути вашего послания. Отметьте основные видео- и звуковые эффекты. Как следует изучите ваш сценарий, убедитесь, что основная идея представлена в полном объеме и при этом он воспринимается как искренний и по-настоящему захватывает. (Осторожно, слишком много репетиций также вредят делу!) Просмотр первых нескольких кадров, скорее всего, окажется самой болезненной частью процесса, однако пройти через это все равно придется. Особое внимание уделите выбору слов: письменный язык в устной речи будет звучать неестественно.


Анализ. Одна из особенностей YouTube — возможность получать аналитические данные по каждому выложенному ролику: они указывают, какая часть вызвала наибольший интерес публики, а где люди чаще всего отключались. Вы можете использовать эту функцию для сравнения роликов, различных по содержанию, в рамках одной кампании и, таким образом, планировать следующие ролики с учетом этой статистики.


Цель. Хотя YouTube в немалой степени заменил для многих пользователей телевидение, все-таки помните о том, что большинство зрителей будут смотреть вашу видеопродукцию на компьютере или с помощью мобильных устройств. В этих случаях внимание людей задерживается на одном предмете ненадолго, их легко отвлечь. Поэтому постарайтесь увлечь аудиторию в первые же пятнадцать секунд и не пытайтесь удержать ее дольше, чем на пять минут.


Принцип 4: Сочетайте различные медиа-ресурсы

Некоторые пользователи предпочитают Facebook, другие являются поклонниками Twitter, третьи бродят по интернет-порталам. Иными словами, в том, что касается сетевых ресурсов, каждый имеет собственные предпочтения. Поэтому, привлекая внимание людей и побуждая их к действиям, вам имеет смысл использовать разные медиа-источники.

Для начала, чтобы привлечь максимально широкую аудиторию, вам необходимо комбинировать онлайн-ресурсы и традиционные СМИ. Люди из команды Барака Обамы в ходе президентской гонки продемонстрировали недюжинное мастерство в этом вопросе. Им удалось собрать 5 миллионов сторонников, используя 15 социальных сетей — от Facebook до Disaboom. Кроме того, они использовали электронную рассылку (было отправлено около миллиарда электронных писем) и текстовые сообщения (было набрано около 3 миллионов подписчиков, получавших SMS и другие виды сообщений на мобильные устройства). Они составили, протестировали и отправили 8—10 тысяч уникальных текстов, рассчитанных на различные сегменты 13-миллионного списка подписчиков. В день выборов они сообщали в Twitter бесплатные номера телефонов и иную информацию, позволяющую найти ближайший участок для голосования или дающую возможность поработать волонтером. Более того, в тех штатах, где шла особенно ожесточенная борьба, заходя на сайт в поисках адреса избирательного участка, люди получали также адреса пяти соседей, голосующих на том же участке, с просьбой постучать или позвонить к ним и пригласить вместе сходить на голосование.

Кроме того, сотрудники Обамы создали множество возможностей для его сторонников принять участие в кампании не только в Интернете, но и лично. Одним из наиболее ярких примеров стал «Поход за переменами» — масштабная общенациональная программа агитации, прошедшая с огромным успехом. Прелесть этой кампании заключалась в ее стройной организации: планированием и проведением агитационных мероприятий занимались сторонники Обамы, подписанные на электронную рассылку кампании или зарегистрированные на сайте кандидата в президенты. Это символическое переплетение онлайновых и оффлайновых действий было истинным новаторством. Команде Обамы удалось соединить непосредственность общения в Интернете с глубоким влиянием очных мероприятий и, таким образом, поднять кампанию на новую высоту.

Обращаясь одновременно к различным типам СМИ и аудиториям, вы сможете открыть дополнительные возможности для общения, получения обратной связи и коллективной работы над брэндами и идеями. Вовлеченность и воздействие максимальны, когда информация свободно перемещается в обоих направлениях. Следует не только описывать свою проблему и распространять информацию, создавать аудио- и видеоверсии истории, обращаясь к миру с просьбой о помощи, но и обеспечить возможность обратной связи для последующего внесения необходимых правок.


История TOMS Shoes

В 2006 году Блейк Микоски, предприниматель и путешественник из Лос-Анджелеса, прославившийся тем, что занял третье место во втором сезоне телешоу «Удивительная гонка» (Amazing Race), во время путешествия по Аргентине увидел, что у большинства местных детей нет обуви. Задумав им помочь, он создал в Калифорнии компанию TOMS Shoes (www.tomshoes.com) — коммерческую фирму, целью которой было использовать возможности покупателей для позитивных изменений в обществе. Микоски пообещал дарить бедствующим детям по паре ботинок на каждую пару, проданную фирмой, назвав эту акцию «Одни — за одни».

За первый год он продал десять тысяч пар обуви и, вернувшись в Аргентину с друзьями, родственниками и сотрудниками компании, раздал еще десять тысяч пар. Постепенно, помимо обуви, у компании появилась другая продукция, ее изделия стали продаваться в Интернете, появились в более чем пятистах магазинах по всему миру, включая Nordstrom's и Whole Foods, в ее поддержку высказался целый ряд знаменитостей, включая Карла Лагерфельда и Скарлетт Йохансон.

Для вовлечения клиентов в свою благотворительную деятельность компания использует два типа СМИ. Первый — это социальные сети. По собственному каналу на YouTube фирма рассказывает о своей деятельности, предоставляет реальные истории детей, чья жизнь изменилась после того, как они получили в подарок ботинки, и предлагает пользователям транслировать собственные истории, связанные с брэндом. На странице TOMS в Facebook выложены созданные пользователями ролики о благотворительных действиях компании; фирма, в свою очередь, отслеживает и благодарит своих поклонников, пересылающих эти видеоматериалы другим пользователям. У страницы TOMS в Twitter насчитывается больше 30 тысяч постоянных читателей.

При этом ТОМБ активно проводит и оффлайновые мероприятия. Тур «Бродяга Том» (Tom Vagabond), прошедший в 2008 году при спонсорской поддержке музыкальной группы Dave Matthews Band, проходил в университетских городках, где участники тура рассказывали о добрых делах организации. Кроме того, TOMS организует ежегодное мероприятие «Босяки» — раздачу обуви, во время которой клиенты и волонтеры компании лично привозят ботинки нуждающимся, конкурсы «Создай собственный дизайн ботинка!» и иные интерактивные мероприятия, привлекающие целевую аудиторию.

Несомненно, TOMS преуспел в вовлечении аудитории — и сумел изменить мир к лучшему. С момента своего основания в 2006 году компания раздала более 600 тысяч пар обуви детям из Аргентины, Эфиопии, Гаити, Южной Африки и США. К 2012 году компания надеется раздать, в общей сложности, миллион пар ботинок.


Коллективное творчество, способствующее вовлеченности, требует практики. Многие из нас до сих пор рассматривают работу в Сети как продукт индивидуального творчества, а не совместных действий. В этом случае, сталкиваясь с откликами на нашу работу, мы невольно занимаем оборонительную позицию, — что в век новых медиа недопустимо.

Освоить новый образ действий вам помогут как сама платформа, с которой предстоит работать, так и совершенствование образа мыслей. Особенности платформы будут действовать естественным путем: жизнь социальных сетей устроена так, что вам в любом случае придется поместить свои идеи туда, где отклик не просто возможен, а неизбежен. Таковы блоги, сайты и даже ресурсы вроде популярного сайта, посвященного созданию футболок, threadless.com или ресурса quirky.com, где сообщество завсегдатаев, голосуя, дает оценку внешнему виду потенциальной продукции, и лучшая вещь, определенная путем голосования, производится ограниченным тиражом для посетителей сайта.


Четыре принципа дизайнерского мышления для вовлечения аудитории

Расскажите историю. Соберите интригующие, захватывающие истории и с их помощью преподнесите необходимую информацию. И помните: краткость — сестра таланта.

Сочувствуйте. Вовлекая людей в свое дело, для начала постарайтесь проникнуться их проблемами. Что их волнует? И какое отношение это имеет к вашей кампании?

Будьте искренни. Эмоции заразительны. Чем более искренне вы будете говорить, тем легче будет людям проникнуться вашими проблемами. И не забывайте подчеркивать ваши общие с аудиторией ценности и представления.

Сочетайте в своей кампании различные медиа-ресурсы. Как и где сказать о чем-то — столь же важно, как и то, что именно сказать. Пусть ваши сообщения соответствуют контексту.


Образ мыслей — более фундаментальная проблема. В некоторых случаях обратная связь и последующая доработка программы действий просто необходимы. Получив реакцию публики на ваши маркетинговые усилия, не спешите вступать в спор: лучше еще раз обдумайте вопрос, ответ на который вы ищете, или проблему, которую вы пытаетесь решить. Предложите этот вопрос или проблему вашей аудитории, узнайте, какие у нее есть идеи. Быть может, полученные советы вас удивят. Помните: чем чаще вы подключаете свою целевую аудиторию к сотворчеству, тем лучше. Но не останавливайтесь на этом. Вы добьетесь истинной вовлеченности, когда сумеете принять полученные отклики, использовать их в работе и искренне поблагодарить аудиторию за них. Еще лучше, если вы попросите людей помочь вам принять решение, проголосовав в финальной стадии проекта.

Организация Charity: Water собирает сторонников

Скотт Харрисон, специалист по раскрутке ночных клубов и проведению модных показов, особенно прославился тем, что умело организовывал знакомство юных моделей с королями оффшоров, а затем сам же и продавал сладким парочкам в укромных клубных заведениях водку по 500 долларов за бутылку. Он был истинным героем полусвета. У него были деньги, власть, красивые женщины. Однако было и еще кое-что, почти неизбежное при его профессии: он чувствовал себя духовным банкротом и был абсолютно несчастен. Искренне страдая, он хотел изменить свою жизнь.

Харрисон постоянно задавался вопросом: если бы жизнь можно было изменить на 180 градусов, на что это было бы похоже? В поисках ответа он записался волонтером в плавучий госпиталь, оказывавший медицинскую помощь жителям беднейших стран мира. Он сменил свой просторный пентхаус в престижном районе на общую каюту площадью 150 квадратных футов — с двухъярусными кроватями, соседями и табунами тараканов. Вместо первоклассного ресторана, который он любил посещать, ему пришлось питаться в столовой на 400 человек.

Харрисон путешествовал по Африке в должности штатного фотокора госпиталя и вскоре узнал совершенно новый мир, разительно отличавшийся от того, к которому он привык. По прибытии в порт корабельные врачи с помощью картинок объясняли местному населению, с какими медицинскими проблемами к ним можно было обратиться, — и госпиталь тут же осаждали тысячи людей, ищущих излечения от огромных опухолей и страшных язв, образовавшихся из-за зараженной воды. Фотокамера Харрисона запечатляла ужасающую бедность и чудовищные болезни, бесстрастно фиксируя свидетельства мужественной борьбы этих людей за жизнь.

Через восемь месяцев Харрисон вернулся в Нью-Йорк. Однако он не стал возвращаться к прежней жизни. Зная, что многие заболевания, с которыми ему пришлось столкнуться, являются следствием нехватки чистой питьевой воды, он основал некоммерческую организацию Charity: Water, целью которой стало обеспечение чистой питьевой водой людей из стран третьего мира.

Основание организации совпало с тридцать первым днем рождения Харрисона. В этот день он попросил друзей вместо подарка пожертвовать его детищу по 31 доллару, чтобы изменить мир к лучшему. Затея сработала: после дня рождения Харрисона на счету организации собралось 15 тысяч долларов, которые помогли обеспечить создание нескольких колодцев в Уганде. За последующие три года дни рождения Харрисона принесли организации 13 миллионов долларов, на которые удалось завершить 1548 проектов по обеспечению беднейшего населения питьевой водой. В общей сложности, ею удалось обеспечить более 800 тысяч человек.

Успех организации Charity: Water можно объяснить с помощью четырех принципов дизайнерского мышления, способствующих вовлечению аудитории. Для начала Харрисон стал рассказывать истории. Его истории о спасении, переменах и надежде задевали эмоции тех, кто слышал о них. Харрисон, представавший перед аудиторией вдумчивым и откровенным молодым человеком тридцати с небольшим лет, без утайки говорил в своих интервью и в роликах, подготовленных для YouTube, почему и как он основал благотворительную организацию. Показывая, что все в нашей власти, он буквально влюблял в себя аудиторию.

Charity: Water сумела возбудить в людях сочувствие (в соответствии с принципом номер два), используя фотографии и видеоролики, демонстрирующие, сколь остро беднейшие страны мира нуждаются в питьевой воде. Использование картинок было осевой идеей всей кампании с первых шагов организации: так, первые построенные организацией колодцы в Уганде были тут же сфотографированы. Вместо сухой статистики организация рассказывает потенциальным благотворителям вдохновляющие истории из жизни тех, кто получил необходимую помощь: о 15-летнем мальчике из Муриньи в Руанде, которому больше не приходится несколько раз в день носить домой воду, водрузив на голову 20-фунтовый металлический бидон; о матери из Уганды, которой нужна была вода, чтобы выращивать овощи на своем огороде, стирать детские вещи и купать детишек; о людях из Рио Платано в Гондурасе, которым больше не грозят болезни от загрязненной питьевой воды. Charity: Water проводит мероприятия, которые заставляют людей сопереживать. В их числе — передвижные выставки, где представлены образцы грязной воды: они заставляют людей задуматься о том, каково это — жить, не имея доступа к чистой живительной влаге.


Этот маленький, маленький мир

Восьмилетняя Джейд Клавье посмотрела эмоциональный ролик организации Charity: Water, снятый Скоттом Харрисоном к своему 31-летию. Девочка была потрясена, осознав, что африканским детям приходится пить грязную воду, тогда как она сама всю жизнь считала чистоту питьевой воды чем-то само собой разумеющимся. Вместе с потрясением пришло вдохновение: теперь она знала, чем может помочь. Джейд решила попросить каждого своего знакомого пожертвовать хотя бы по 9 долларов. Она решила собрать таким образом 200 долларов, и ей это удалось. Тогда она продолжила действовать с помощью mycharitywater.com — специализированного сайта, созданного организацией для объединения людей и сбора средств, — там она рассказывала о проблеме, собирала пожертвования, делилась новостями и отслеживала достигнутые результаты. Теперь перед ней стояла более значительная цель. «Мое желание к Рождеству — помочь еще большему числу людей. Пожертвовав 20 долларов, вы поможете одному ребенку пить чистую воду в течение 20 лет. Скольким детям мы сможем помочь вместе? Пожалуйста, присоединяйтесь ко мне, и мы сможем оказать помощь многим людям!» — писала она на своей страничке на mycharitywater.com.

Отец Джейд рассказал о ее деятельности в своем блоге, ее мама распространила информацию через свои страницы на Facebook и Twitter. «Если вы, как и мы, считаете своим долгом помочь в решении этой важной проблемы, пожалуйста, расскажите своим знакомым о ее проекте или пожертвуйте ей небольшую сумму». В этот раз Джейд сумела собрать около 2000 долларов.

Вскоре семья решила сделать Джейд подарок: они все вместе отправились в деревню, где строился новый колодец.

И все — благодаря силе социальных технологий.


Деятельность Charty: Water соответствовала и третьему принципу — она излучала искренность и надежность благодаря прозрачности организации. Доноры всегда могли получить информацию о том, куда были потрачены деньги, а благодаря регулярным отчетам и новостям на сайте они были в курсе того, как продвигаются работы.

Наконец, Charity: Water с успехом использовала различные носители информации для рассказа о себе и своей миссии. Один из сотрудников организации отвечал за регулярное распространение информации по социальным сетям и написание текстов для страниц Charity: Water в Facebook и Twitter. Кроме того, организаторы кампании активно использовали видеоматериалы. Один из самых успешных видеопроектов был создан при участии Терри Джорджа, режиссера фильма «Отель „Руанда“», который сделал для Charity: Water 60-секундный ролик. В нем известная актриса Дженнифер Конелли приходит в нью-йоркский Центральный парк, набирает в 40-фунтовый металлический бидон воду из грязного пруда и несет ее домой, чтобы напоить своих двоих детей. Организаторы кампании сумели убедить даже создателей телешоу «Американский идол» уделить им немного времени во время трансляции, и, таким образом, ролик организации увидели более 25 миллионов зрителей.


Упражнения на вовлечение аудитории

• Когда вы в последний раз делали для кого-то доброе дело, даже если вас об этом не просили? Почему вы это сделали?

• Какую книгу из недавно прочитанных вы могли бы назвать грандиозной? Какой фильм из недавно посмотренных вы считаете отличным? Чем именно они привлекли ваше внимание?

• Расскажите приятелю свою любимую историю и внимательно понаблюдайте за ним. Что его особенно увлекло? В каких местах он скучал?

• Вспомните свою последнюю влюбленность. Как это было? Почему вы влюбились в этого человека?

• Постарайтесь понять, что мотивирует вас сильнее всего. Какого рода просьба о помощи, скорее всего, привлечет ваше внимание?


Используя четыре принципа дизайнерского мышления для вовлечения аудитории, Charity: Water продемонстрировала, как можно заставить людей проникнуться вашей проблемой. Это — предпоследнее крыло, обеспечивающее «эффект стрекозы». Оно поможет вам подготовить аудиторию к следующему шагу — конкретным действиям.

### КРЫЛО 4. Начинаем действовать. Как вдохновить людей, дать им силы — и заставить действовать

> «Заглядывая в будущий век, мы ясно понимаем: лидерами в нем будут те, кто сможет помочь другим».

> Билл Гейтс

Во многих отношениях Алекс Скотт была обычным ребенком. Ее любимым блюдом была картошка фри, а любимым цветом — синий. Она мечтала стать дизайнером одежды. Однако во многом — быть может, самом важном — она отличалась от сверстников. Алекс не было и года, когда ей поставили диагноз «нейробластома»: эта агрессивная форма рака чаще всего встречается у детей. Врачи удалили ей опухоль спины, после чего сообщили родителям девочки, Лиз и Джею, что, даже если ей удастся победить рак, она, вероятно, никогда не будет ходить. Через две недели Алекс пошевелила ногой — это стало одним из многих ранних признаков силы воли и выдающихся способностей.

В четыре года, после трансплантации стволовых клеток, Алекс разработала план, который должен был изменить жизнь самой девочки и ее семьи после излечения. «Когда я выйду из больницы, я хочу открыть киоск с лимонадом», — заявила она. Деньги, вырученные от продаж лимонада, девочка решила направить на борьбу с раком и помощь другим страдающим детям.

Родители девочки, по их собственному признанию, рассмеялись в ответ. (Кстати, не самая плохая реакция: ведь все мы слышали, что смех помогает справляться с навалившимися на вас проблемами.) Это было определенно неожиданное предложение. Несмотря на то, что один из 330 американских детей заболевает раком, не достигнув 20 лет, научные исследования в этой области постоянно испытывают нехватку финансирования. (1) Родители честно предупредили Алекс, что ей будет трудно заработать много денег, получая по 50 центов за каждый проданный стаканчик лимонада. «Ну и что, я все равно попробую», — заявила в ответ девочка.

Алекс поставила столик во дворе своего дома и, подобно тысячам юных предпринимателей по всей Америке, стала предлагать лимонад в бумажных стаканчиках соседям и случайным прохожим. Написанная от руки табличка сообщала цену на лимонад и извещала, что вырученные деньги пойдут на финансирование исследований проблемы детского рака. Никто из покупателей не обращал внимания на то, что лимонад стоит 50 центов: каждый платил купюрами по 1, 5, 10 и даже 20 долларов, предлагая девочке оставить сдачу себе в качестве пожертвования. (Алекс поняла, насколько важен вопрос о сдаче, и оставшаяся сдача стала заметной частью вырученной суммы — почти как в программе «Сохраните сдачу!», организованной Bank of America, — она позволяет клиентам округлять сумму любой покупки по карте до доллара, а оставшиеся лишние центы переводить на свой сберегательный счет. Но мы не сомневаемся, что Алекс придумала это первой.)

Девочка, выполнив свой план, сумела собрать с помощью лимонада больше 2 тысяч долларов. Она продолжала торговать лимонадом каждое лето, и новость об этой торговле и ее благородных целях вскоре распространилась далеко за пределы ее района, города и даже родного штата Пенсильвания. Используя свою неожиданную славу, Алекс призвала других открывать такие же торговые точки по продаже лимонада. Ее деятельность, несомненно, привлекала всеобщее внимание по многим причинам. Вскоре точки, продающие лимонад и собирающие деньги на борьбу с раком, появились во всех 50 штатах, в Канаде и во Франции. Алекс с родителями стала героиней «Шоу Опры Уинфри», а также телевизионной программы Today («Сегодня»).

Неустрашимая Алекс поставила себе цель собрать миллион долларов на исследование проблемы детского рака. Когда собранная ею сумма достигла 700 тысяч, к ее деятельности присоединилось представительство компании Volvo в Северной Америке. Компания предложила провести мероприятие по сбору средств, которое поможет собрать столь желанный для девочки миллион.

Через четыре года после того, как Алекс открыла свой первый киоск с лимонадом, она умерла от рака. Ей было восемь лет. За свою слишком короткую жизнь она успела собрать 1 миллион долларов на исследования, напомнить обществу о серьезности проблемы детского рака и научить целое поколение детей (и их родителей) тому, сколь важны абстрактные идеалы, такие как «объединение людей» и «благотворительность». Кроме того, она показала, что менять мир к лучшему — весело и интересно.

В память об Алекс ее родители учредили благотворительную организацию ее имени — «Лимонадный фонд Алекс» (ALSF). С момента своего основания эта благотворительная организация привлекла более 10 тысяч добровольцев, открывших более 15 тысяч лимонадных киосков. К январю 2010 года организации удалось собрать более 27 миллионов долларов, направленных на финансирование ста с лишним исследовательских проектов в 50 научных организациях США. Вокруг имени Алекс объединилась целая команда борцов с раком — родные, друзья, соседи, отдельные граждане и корпорации, — сила которых оказалась больше, чем кто бы то ни было смел предположить. «Лимонадный фонд Алекс», призывая людей к действиям, развивался по нарастающей, с помощью социальных сетей, принесших ему множество сильных и верных союзников: 30 тысяч читателей в Twitter и 33 тысячи — в Facebook. Люди по всему миру подхватили идею Алекс, превратив ее в массовое движение. (2)


Из информационных бюллетеней для социальных сетей: История «Лимонадного фонда Алекс»

С самого начала ALSF поддерживал контакты с участниками движения с помощью двух электронных бюллетеней — «Понедельник на миллион долларов» (Million Dollar Monday) и «Свежевыжатые пятничные новости» (Freshly Squeezed Friday News), публиковавших новости и истории о лимонадных киосках со всей страны. В них не было никакой агитации — лишь легкие забавные новости. Однако когда организация начала работать с социальными сетями, выяснилось, что старые подходы здесь не действуют.


Время имеет значение. Большинство регулярных страниц в Twitter обновляются каждый час. В ALSF поняли, что если вывешивать обновления спустя пятнадцать минут после каждого часа, то, благодаря принятой в Twitter системе публикации сообщений, оно дольше продержится в верхней части экрана. Чтобы не утомлять читателей, ответственные за работу с социальными сетями публиковали записи в течение двенадцати часов, затем делали двенадцатичасовой перерыв, после чего начинали снова.


Facebook и Twitter имеют свои особенности. Сотрудники фонда поняли: пользователи Facebook — наблюдатели. Большинство предпочитают узнавать чужие новости и следить, как развиваются разговоры других людей на интересные им темы. Пользователи же Twitter, напротив, выбирают прямой разговор с автором записей и всегда рады, когда тот упоминает о них. Кроме того, как выяснилось, на Facebook лучше воспринимают официальный разговор от лица организации, тогда как читатели Twitter с большим удовольствием участвуют в неформальных дискуссиях на бытовом уровне.


Ничего лучшего. Встроенная функция статистики позволила сотрудникам фонда понять, что лучше всего срабатывает на YouTube. К примеру, первоначально продолжительность ролика об организованном ими пятикилометровом «Лимонном пробеге» составляла шесть минут, однако статистика помогла им выяснить, в какой момент зрители теряли интерес к видео. Когда ролик был сокращен до полутора минут, он сумел удерживать внимание зрителей до конца. На основании откликов группа сократила контакты с аудиторией, помимо Twitter, до 1–2 раз в день. Кроме того, сотрудники фонда научились принимать во внимание проблему часовых поясов, критичную для получающих сообщения в Facebook и электронные рассылки, и перестала заваливать пользователей информацией: ведь хотя большинство подписчиков были рады получать информацию от фонда раз в день или чаще, мало кто из них был готов просыпаться ночью, чтобы очистить почтовый ящик от сообщений ALSF.


Вдохновляем на действия

Успех ALSF заключался даже не в собранной сумме, а прежде всего в том, что фонду удалось заставить множество людей действовать. Помогая детям по всей стране открывать лимонадные киоски для борьбы с детским раком, Алекс мобилизовала целую армию юных агентов, чья вовлеченность в проблему и возросшая информированность помогли изменить ситуацию к лучшему.

Организация успешно использовала все четыре крыла стрекозы: она сфокусировалась на том, чтобы исполнить волю Алекс и собирать деньги для борьбы с детским раком, сумела привлечь внимание использованием популярных в США киосков с лимонадом традиционного желтого цвета, а также создала целый ряд запоминающихся начинаний (вроде «Лимонного пробега» или «Свежевыжатых пятничных новостей»). Кроме того, фонду удалось пробудить людские эмоции благодаря трогательной истории Алекс и, наконец, преуспеть в развертывании четвертого крыла стрекозы — действий, логически завершив свои предшествующие усилия и призвав множество ребят открывать свои лимонадные киоски, тем самым приняв участие в решении серьезной проблемы.

Когда вы привлекаете внимание аудитории, люди начинают слушать вас. Когда вы вовлекаете их, они проникаются и вдохновляются вашими идеями. Однако многие попытки этим и заканчиваются, оставляя аудиторию полной благих намерений, которым, возможно, не суждено реализоваться. В истории «Лимонадного фонда Алекс» наиболее важным было то, что он сумел вдохновить людей на действия, научив, что и как делать. Побуждение к действию заставляет людей преодолеть себя, перейдя от простого любопытства к практическим шагам. В конце концов, в мире, где одеяло с рукавами — товар сезона, вытащить людей из кровати не так-то просто.

Последнее крыло очень важно, но использовать его не просто. Вы должны понимать, о чем и как просить аудиторию. Кроме того, вам следует постоянно слушать ее, узнавать ее реакцию, чтобы своевременно использовать отклики, оттачивать и корректировать свое послание, а иногда — и свое предложение. Однако прежде, чем приступить к изучению этих двух умений, мы определим, что означает «призыв к действию».

Призыв к действию

«Позвоните в ближайшие несколько минут, чтобы получить товар по специальной цене!», «Количество ограничено, поторопитесь!» Вы, несомненно, не раз встречались с призывами к действию — финальные фразы рекламных роликов, настаивающие на срочных шагах, служат отличным учебным пособием.

Призыв к действию в конце рекламных материалов всегда был для маркетологов способом подчеркнуть блестящие перспективы, раскрывающиеся перед клиентами. С их помощью клиентам сообщают, каких шагов от них ждут, подталкивая их все ближе к совершению покупки. Однако многие призывы не достигают цели (отнюдь не только убого составленные, основанные на штампах), поскольку не предлагают клиенту ничего более интригующего, нежели скромный постскриптум, приглашающий позвонить по указанному телефону или пройти по ссылке. Это — не призыв к действию, а всего лишь слабое хныканье.

К сожалению, некоммерческие организации делают те же ошибки. Хуже того, многие из них совершают куда более грубый промах, вообще не призывая к последующим шагам, о чем коммерческие организации никогда не забывают. Некоммерческие структуры часто распространяют информацию о проблемах, которыми занимаются, не говоря ни слова о том, что именно, заинтересовавшись, должны сделать их потенциальные союзники. (Многие из нас ошибочно полагают, что простое информирование окажется более эффективным, нежели прямая просьба о помощи.) (3)

Высокотехнологичные компании также попадают в эту ловушку, полагая, что понятное и объективное описание свойств и функций прибора говорит само за себя, делая выбор очевидным. Обычно это не так. Кроме того, многие организации не пытаются использовать социальные сети, чтобы пробудить чувство общности в рамках своих просветительских кампаний, и упускают, таким образом, открывающиеся перед ними возможности. Люди любят консультироваться с себе подобными, прежде чем тратить на что-либо свое время и деньги, — им нужно удостовериться, что затраты будут не напрасны. Этот феномен объясняет популярность системы рейтингов на Amazon.com, где пользователи выставляют оценки книгам и другим товарам, и системы на Yelp, где аналогичным образом оценивается деятельность местных торговых и сервисных организаций.

Когда компания совмещает ясный призыв к действию с использованием новых возможностей, открываемых социальными сетями, она способна достигнуть выдающихся результатов. Для примера рассмотрим кампанию «Остановим жестокость компании АЙХОП по отношению к животным!» Эту кампанию организовало Гуманитарное общество США, чтобы призвать сеть ресторанов-блинных АЙХОП использовать яйца от кур, не содержащихся в клетках. Гуманитарное общество обратилось к своей более чем 170-тысячной аудитории с просьбой использовать тэгирование АЙХОП при смене статуса или отправке сообщений, посвященных антигуманным действиям сети. (4) Это вызвало сильнейший мгновенный эффект. Вирусная кампания охватывала все больше и больше людей, и их послания, благодаря тэгам, отображались на странице АЙХОП, насчитывавшей 57 тысяч поклонников (и все они ели яйца!). Через шесть недель АЙХОП была вынуждена заняться данной проблемой. (5) Руководство сети согласилось попробовать использовать яйца от кур, содержащихся вне клеток, и перейти на их использование, — а сети необходимы миллионы штук, — если тесты окажутся успешными.

Психология просьб

Вы понимаете, что вам придется обратиться к аудитории с просьбой и буквально вынудить людей действовать. Но как? Просить можно по-разному, но одно остается неизменным: ваша просьба должна быть чрезвычайно ясной и конкретной и при этом ориентированной на действия, иначе ваша аудитория будет сбита с толку. Изменить поведение людей можно, когда требуемые поступки легко совершить. (6) Исследования показывают: обращения со скромными просьбами о помощи обычно приводят к наилучшим результатам. А если вы предложите разные пути, с помощью которых аудитория может оказать вам помощь, и при этом будете регулярно сообщать о вновь открывшихся способах поучаствовать, тем самым вы порадуете потенциальных доноров и сможете собрать больше денег. (7) Как мы уже говорили в «Крыле 1», конкретные и регулируемые цели приносят людям больше удовлетворения. (8) Так что если ваша просьба будет конкретной, аудитория это оценит.


Портал We от компании Nike: свежий взгляд на просьбы

Компания Nike, известная своей благотворительной деятельностью, предложила тридцати тысячам своих сотрудников в разных странах мира поделиться собственным опытом участия в благотворительности. Запустив портал «Мы» (We) в июле 2009 года, в компании надеялись, что сумеют ответить на вопрос: «Как убедить сотрудников заниматься благотворительностью, проявлять инициативу?» (11)

Для сайта был создан дизайн, позволявший сотрудникам действовать самостоятельно, представители корпорации лишь наблюдали за процессом. Структура портала такова, что сотрудник компании может сам выбрать, что именно он хотел бы пожертвовать в благотворительных целях: время, деньги, голос или талант. На персональной страничке каждого сотрудника при выборе накапливались почетные баллы, которые можно было обменять на подарки или деньги, направляемые потом на выбранную благотворительную программу. Примерно 60 % благотворительных программ, представленных на портале, были отобраны компанией в соответствии с приоритетами и целями, которые близки Nike, остальные 40 % выбрали сотрудники.

Портал We дает каждому сотруднику Nike возможность поучаствовать в интересующей его благотворительной программе. Для этого сотрудник, заходя на портал, должен выбрать место своего проживания и интересную для него тему гуманитарной программы. Nike не только общается с сотрудниками через блог We, собирая и публикуя их отзывы о работе портала, но и с некоторых пор использует кое-какой функционал социальных сетей, к примеру, поиск людей и возможность следить за деятельностью других участников портала. За шесть месяцев с момента запуска портал We собрал более трех тысяч постоянных посетителей — сотрудников компании, увлеченно участвующих в его работе, и при этом — под знаменем собственной корпорации.


Было замечено, что при использовании социальных сетей для привлечения аудитории к действиям следует иметь в виду три специфических момента. Во-первых, с возникновением социальных медиа сбор благотворительных пожертвований стал делом столь легким, что просьбы о финансовой помощи расплодились в огромных количествах. Во-вторых, пользователи социальных сетей настаивают на прозрачности процессов, так что сегодня мы можем узнать о том, как расходуются пожертвования, гораздо больше, нежели раньше. И наконец, в-третьих, как мы уже видели на множестве замечательных примеров, социальные сети — это не просто инструмент для сбора средств. Социальные сети чрезвычайно эффективны в вопросе повышения мотивации, и, кроме того, с их помощью вы можете собрать огромное число сторонников, которые будут действовать под вашим идейным руководством. (9) Несмотря на то, что некоммерческие организации очень сильно различаются по уровню своего умения работать с социальными сетями, способность оценить предоставляемые ими возможности, помимо сбора средств, — это отличный способ увеличить свою аудиторию и влиятельность, считает эксперт по социальным сетям Бет Кантер. (10) Мы с ней, разумеется, полностью согласны.

О чем просить?

Некоммерческие организации, как и бизнес-структуры, страдают от экономического спада. По данным Giving USA Foundation, сумма полученных пожертвований в 2008 году снизилась у двух третей благотворительных организаций. (12) Это был первый спад долларовых пожертвований с 1987 года и лишь второй — с того момента, как пятьдесят два года назад Giving USA Foundation начал публиковать свои отчеты. В то же время уменьшилось и число волонтеров, желающих пожертвовать время на работу в благотворительных программах, согласно отчетности Корпорации национальных и местных сервисных программ. (13) Осознавая эти проблемы, некоммерческие организации постоянно ищут способы увеличить, с одной стороны, число жертвователей, а с другой — объем денег и времени, который те готовы им уделить. Для этого им приходится постоянно искать ответы на три вопроса: о чем просить, как просить и когда просить. От того, насколько корректно вы сумеете на них ответить, зависит, достигнете ли вы намеченных целей, превзойдете их или потерпите неудачу. В оставшейся части данной главы мы поговорим о том, каким должен быть призыв, чтобы с его помощью вы добились максимального отклика.

Учимся просить

Исследователи, выяснявшие, почему люди жертвуют деньгами и временем, помогая благотворительным организациям, нашли ответ: большинство делают это потому, что их «кто-то попросил об этом». (14) Из этого следует: то, как вы попросите о помощи, имеет большое значение. Ведь просто призвать людей пожертвовать для вас деньги, уделить время или проделать и то и другое, недостаточно. Вы должны тщательно просчитать, что, как и когда просить, сформулировав свою просьбу так, чтобы добиться максимального эффекта.

Следует ли вам скромно просить или настойчиво требовать помощи? Это зависит от двух факторов: вашей близости к потенциальному донору и эмоциональной насыщенности проблемы, которой вы занимаетесь. Если вы достаточно близки и эмоциональная насыщенность высока (к примеру, у вашего друга агрессивная форма рака), вам просто нужно сообщить о необходимости помочь. В этом случае речь идет о ваших родных и близких друзьях: они доверяют вам и всегда готовы оказать поддержку. Если эмоциональная содержательность задачи не слишком высока («Давайте вместе остановим изменение климата на планете!»), следует обратиться не просто с сообщением, но с просьбой. Если речь не идет о жизни и смерти, потенциальный донор имеет право самостоятельно решить, интересна ли ему эта проблема, — хотя со стороны родственников и близких друзей вы, конечно, имеете право рассчитывать хотя бы на небольшой вклад. Когда социальная дистанция велика (к примеру, как между вами и Брэдом Питом) и эмоциональная насыщенность высока, вы можете настойчиво требовать помощи, надеясь, что потенциальный спонсор проникнется проблемой не меньше, чем вы. Лучше всего такой подход срабатывает в случаях, когда ведущей эмоцией вашей кампании является гнев — к примеру, если речь идет о борьбе против жестокого обращения с детьми или животными. Если проблема не обладает столь высокой эмоциональной интенсивностью, ненавязчивая просьба — к примеру, отправка приглашения — будет более эффективна.

Попробуйте использовать приведенную выше таблицу как лакмусовую бумажку. Предположим, вы работаете в «Спортивной команде» — физкультурной программе, организованной Обществом по борьбе с лейкемией и лимфомой, — и хотите добиться поддержки от своих друзей. Социальная дистанция у вас очень мала, эмоциональная насыщенность проблемы не слишком велика, так что вы можете обратиться с прямой просьбой. Если же вы хотите получить поддержку от руководителей своей компании (с которыми вы стоите далеко друг от друга на социальной лестнице), используйте формат приглашения. Однако если лейкемией болен ваш ребенок, вы имеете право требовать. Если же вы в подобном случае обращаетесь к своим друзьям, достаточно будет простого сообщения. Помните: они — ваша поддержка и опора, как и вы для них. В подобном случае для вас не существует людей, слишком далеко отстоящих от вас на социальной, экономической или политической лестнице. Неважно, насколько социально далек от вас тот или иной человек, — все равно имеет смысл обратиться к нему. Как уже не раз было доказано, поддержка со стороны той или иной публичной фигуры обеспечивает более значительные благотворительные сборы и способствует распространению информации. (15) Принцесса Диана помогала более чем сотне благотворительных организаций, гуманитарных программ и общественных объединений, из которых наиболее известен ее вклад в борьбу за запрещение противопехотных мин. При этом ее участие, по оценкам экспертов, помогало привлекать на благотворительные цели около 450 миллионов долларов ежегодно. (16)

В последние годы знаменитости все активнее участвуют в благотворительных программах. Не стесняйтесь сообщить им, что они вам нужны. В конце концов, возле каждой звезды крутится столько людей, относящихся к ней, как к небожителю, что любой обратившийся к знаменитости, как к равному, тем самым заслужит внимание. Попробуйте, ведь терять вам нечего!


ProFounder: общественное финансирование для малого бизнеса

Джессика Джекли (Kiva) и Дана Маурелло слышали множество историй о предпринимателях, не сумевших получить банковские кредиты на осуществление своих мечтаний, и в качестве последнего средства рассматривали получение ссуды под неоправданно высокие проценты. При этом они с удивлением узнали, что у большинства предпринимателей есть собственные «группы поддержки», которые при надлежащем подходе (к примеру, с использованием социальных сетей) могли бы оказать им помощь. Ежегодно предприниматели получают взаймы от родных и друзей 129 миллионов долларов — эта сумма составляет 87 % всего частного финансирования, по объему обгоняя официальные источники вроде венчурных фондов. Однако подобное финансирование, как правило, поступает от горстки людей, когда каждый вносит довольно значительную сумму. Джекли и Маурелло решили изменить эту парадигму, задумавшись над вопросом: что получится, если в финансировании примет участие множество людей, каждый из которых внесет небольшую сумму?

Результатом раздумий стал ProFounder — ресурс «общественной финансовой поддержки», призванный помочь в решении проблемы финансирования малого бизнеса в США. Ресурс предлагает предпринимателям беспроцентный кредит, который выплачивается ежемесячными платежами. Вдобавок к нему заемщик должен выплатить годовую пеню, размер которой высчитывается, исходя из объема его доходов. История предпринимателя, договор и условия получения кредита размещаются на собственном фандрайзинговом сайте компании. Предприниматель может знакомить с ними окружающих через свои страницы в Facebook и Twitter, размещая видеоматериалы на YouTube, а также используя другие социальные сети. Благодаря клиентоориентированному дизайну, интересному функционалу, помогающему поддерживать общение между членами сообщества, и множеству историй ProFounder стал не просто ресурсом, предлагающим финансирование. Инвесторы, получая годовые пени, могут рассматривать их в качестве дивидендов или перевести на благотворительные цели (как правило, в Предпринимательский фонд ProFounder). Этот цикл добродетелей в поддержку предпринимательства стал возможным лишь благодаря социальным технологиям.


Первая и вторая просьба: в чем разница?

Для того чтобы составить стратегию действий, вы должны понять, каким образом первый шаг перейдет во второй, второй — в третий и так далее. Если вы приняли стратегию «минимального участия», подобно Kiva, подумайте, как сформулировать вашу просьбу таким образом, чтобы первое минимальное участие стало для человека ступенькой к долгосрочному сотрудничеству с вами. Следует определить, чего вы добиваетесь от аудитории прямо сейчас, при этом не забывая планировать для нее дальнейшие действия и предоставлять очередные возможности, чтобы вовлечь ее в более активное участие. Так, первым шагом может стать предоставление бесплатных товаров или услуг. В пятиминутном видеоролике, размещенном в социальной сети Ignite (спонсируемой компанией O'Reilly Media), Алексис Бауэр прекрасно иллюстрирует концепцию постепенного вовлечения. Найдите и посмотрите ролик «Как работать с толпой», в котором Бауэр объясняет, как завязать оживленный разговор в комнате, полной незнакомых друг с другом людей. Когда вы обращаетесь к человеку впервые, вы для него — незнакомец, объясняет она. Но после того, как вы, обойдя комнату, несколько раз обратитесь к другим, после чего вернетесь к первому собеседнику, ваше лицо уже будет ему знакомо, и вы перестанете быть для него совсем чужим. В третий раз вы уже сможете поздороваться с ним, как с приятелем: он уже доверяет вам достаточно, чтобы вы могли представить его другим своим «приятелям», с которыми вы точно так же завязали отношения, бродя по комнате. (17)


Американский фонд борьбы с раком легких и эффект «просьбы о часах»: почему необходимо просить людей пожертвовать своим временем?

В 2008 году Венди Лиу из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Дженнифер Аакер из Стэнфордского университета провели исследование, в рамках которого обратились к обычным потребителям со всех концов США с просьбой посодействовать борьбе с раком легких. Участники исследования получили материалы, в которых говорилось: «Рак легких — форма злокачественной опухоли, которая убивает больше всего американцев — как мужчин, так и женщин. Миссия Американского фонда борьбы с раком легких — повышать осведомленность общества, содействовать принятию политических решений и организации медицинских исследований, способствующих профилактике рака легких».

Участникам исследования сообщили, что вскоре фонд будет проводить мероприятие по сбору средств. Затем половину из них попросили ответить на вопрос: «Сколько времени вы готовы потратить, работая волонтером в Американском фонде борьбы с раком легких?» Другой половине вопрос о волонтерстве не задавался. Затем обе группы спросили: «Сколько денег вы готовы пожертвовать этому фонду?» Результаты доказали эффективность «просьбы о часах»: участники, которых не спрашивали о готовности работать волонтером, были готовы пожертвовать в среднем $24.46, а те, кого спрашивали про волонтерство, сообщали о готовности расстаться с наполовину большей суммой и отдать $36.44. Затем эксперимент был повторен с небольшим изменением: участникам предлагалось пожертвовать реальные деньги. И вновь те, кому сначала предложили работать волонтером, а лишь потом попросили о деньгах, вносили в полтора-два раза больше тех, с кем говорили лишь о финансовой помощи.

Существует несколько объяснений этого феномена. Так, одна из версий гласит, что люди, отказавшиеся стать волонтерами, испытывают чувство вины и пытаются заглушить его с помощью более щедрых пожертвований. (20) Однако это объяснение расходится с результатами эксперимента: те участники, которые были готовы потратить меньше времени на волонтерство, в итоге дали меньше денег. Мы предполагаем, что просьба о волонтерской помощи меняет строй мыслей и чувств человека, который представляет себя в роли добровольца — и, хотя это не более чем фантазия, проникается ощущением собственного эмоционального вклада в благородное дело. Возникающий в итоге «эффект ореола» заставляет его жертвовать большую сумму. А ведь люди, которыми движет радость или сочувствие, с большей вероятностью вновь поучаствуют в финансировании благотворительных программ, нежели те, кто действует, снедаемый чувством вины.


Просите уделить вам время (к деньгам перейдете потом)

Мы уже видели, как организаторы политических кампаний и некоммерческих проектов, используя социальные сети, добивались результатов, считавшихся невозможными еще несколько лет назад. Когда Ария Хан решила организовать общественное обсуждение проблемы запрета на вождение для женщин в Саудовской Аравии, она не просила о материальной помощи, предлагая каждому лишь написать свое мнение о проблеме в формате стикера, который можно будет впоследствии разместить на сайте Flickr или, напечатав, использовать как наклейку на бампер автомашины. В конечном итоге придуманная ею кампания «Водить или не водить?» спровоцировала чрезвычайно важную дискуссию — как в Интернете, так и вне его. Команды людей, помогавшие Самиру и Винаю, побудили тысячи людей записаться в базу данных доноров костного мозга, при этом они не занимались сбором средств. «Винай считал, что, если люди будут давать деньги, они будут думать, что регистрироваться в банке данных им уже незачем, — рассказывает Прити Радхакришнан, организатор кампании помощи Винаю. — Мы добивались поставленной цели, и деньги не могли нам в этом помочь».

Исследования показали: когда вы просите потратить на решение вашей проблемы время, а не деньги, люди воспринимают ее более близко к сердцу и сильнее симпатизируют вам. (18) Эффект «просьбы о часах» приводит к тому, что когда вы говорите о времени, а не о деньгах, это стимулирует у аудитории желание помочь. Наши эксперименты — как лабораторные, так и проведенные в реальных условиях — показали: когда вы просите людей подумать, сколько своего времени они готовы потратить, работая в благотворительных проектах, опрошенные, как правило, начинают жертвовать больше денег на благотворительность. (19) (Более подробно об этом рассказывается в истории, приведенной чуть выше.)

Нельзя не вспомнить еще одно созвучное нашей теме исследование, посвященное проблеме счастья. Оно помогло выяснить: молодые люди воспринимают счастье как волнующее, возбуждающее чувство, тогда как люди пожилые считают его спокойным и умиротворяющим. Эти изменения, вполне вероятно, связаны с чувством общности с окружающими людьми. (21) Понимание счастья также варьируется в зависимости от культурных и религиозных особенностей опрошенных. Люди, представляющие культуры индивидуалистического толка — европейцы, американцы и вообще христиане, — больше ценят возбуждение, а представители коллективистских культур — в частности, жители Восточной Азии (и в целом буддисты) — покой. (22) Успех «Лимонадного фонда Алекс» был связан, в том числе, с умением его организаторов вовлечь в свою деятельность представителей различных культурных и возрастных групп. Фонд сумел вызвать в людях волнение, взрастить чувство общности, тем самым гарантируя собственную устойчивость. Обращаясь с предложением потратить свое время (а вовсе не деньги), организация получила доступ к различным социальным группам и сумела вовлечь их в свою работу.

Просьба пожертвовать время активирует образ мыслей, в рамках которого счастье и удовлетворенность жизнью кажутся более доступными, — а это помогает привлекать более значительные пожертвования. (23) Когда людей просят побыть добровольцами, они чаще начинают мыслить в терминах эмоциональной значимости и наполненности: «Буду ли я счастлив, работая волонтером ради этой цели?» Просьба о деньгах заставляет думать в скучных и практичных, а иногда и болезненных рамках экономической целесообразности: «Пробьет ли это пожертвование брешь в моем кошельке?» Мысли о деньгах мешают людям помогать ближним, заставляя их зацикливаться на психологии одиночек. (24)

Приведенная ниже «Стрекозиная энциклопедия просьб» описывает разные виды обращений, рассказывая об их эффективном использовании.


Стрекозиная энциклопедия просьб

Непрямое (подразумеваемое) обращение может быть эффективнее обычной просьбы. (25) Утверждение: «Дети в Африке голодают» — принесет больше пользы, нежели прямой вопрос: «Пожертвуете ли вы деньги для покупки еды для голодающих африканских детей?» Тем не менее иногда простой призыв прийти на помощь может быть вполне эффективным. Не следует недооценивать того, сколь часто люди отвечают согласием на обращенную к ним просьбу лишь из-за неловкости перед окружающими и неумения отказать. (26)


Просьба со встречным обещанием предполагает, что люди получат нечто в обмен на пожертвование. Когда Американская организация ветеранов-инвалидов рассылает просьбы о пожертвованиях, прикладывая к ним бесплатный набор адресных этикеток, число жертвователей вырастает с 18 % адресатов рассылки до 35 %. (27) Лучший вариант этой просьбы — обещание какого-либо интересного мероприятия: примером может послужить Марш против рака груди, организованный Avon, или ежегодный велопробег AIDS/Lifecycle из Сан-Франциско в Лос-Анджелес.


Уступка — стратегия, схожая с предыдущей: в соответствии с ней, вы сначала просите о большом одолжении, а потом, получив отказ, обращаетесь с менее обременительной просьбой. Вот вам пример: когда случайных прохожих попросили помочь провести экскурсию в зоопарк для подростков из центра предварительного заключения для малолетних правонарушителей, согласились лишь 17 %. Однако если прохожих предварительно спрашивали, согласятся ли они работать по два часа в неделю консультантами того же центра на бесплатной основе, все отказывались от этого предложения. Зато организовать экскурсию в зоопарк после этого соглашалась половина опрошенных. (28)


Социальная идентификация — тип просьбы, при котором вы объясняете потенциальным благотворителям, что в вашем деле принимают участие люди из той же социальной группы. Так, при сборе средств на поддержку общественной радиостанции благотворители, информированные о том, что их близкие уже сделали пожертвования, давали вдвое-втрое больше денег, чем те, кто не получил такой информации.


Конкурентная просьба возбуждает в аудитории чувство соревновательности: в этом случае вы сообщаете, кто сколько вложил в ваш проект. Примером такого подхода может послужить Kiva или Foursquare.com — ресурс, предлагающий привилегии своим «супер-пользователям».


Просьба, подкрепленная авторитетом, — пожалуй, самая серьезная и убедительная просьба. Она подкреплена результатами научных исследований, мнениями экспертов и высказываниями знаменитостей, участвующих в вашей кампании.


Принципы дизайнерского мышления для привлечения аудитории к участию в кампании


Принцип 1: Действовать должно быть просто

Сегодняшняя реальность такова, что представители целевой аудитории обычно могут отдать участию в вашей кампании не слишком много времени. Вы не должны забывать об этом, иначе вам будет сложно привлечь и удержать союзников. Показав, что вы цените их время, и эффективно используя их вклад в ваше дело — быть может, ставя перед ними задачи, соответствующие их пожеланиям или возможностям, — вы не только добьетесь максимального эффекта от их работы, но и подарите им чувство собственной значимости, что, в свою очередь, увеличит шанс их дальнейшего участия в вашей кампании.

Если людям удается достигнуть скромных целей, они начинают вести себя более амбициозно, — часто для этого не требуется дополнительных стимулов. К примеру, если главная цель — добиться от людей более ответственного поведения по отношению к природе, для начала попросите их о чем-нибудь малом: предложите им заменить одну из лампочек в доме на энергосберегающую. Пусть они отдохнут и насладятся успехом, — а затем вновь обратитесь к ним с просьбой, на сей раз более сложной. Пускай, скажем, заменят все неэффективные лампочки в своих квартирах. (29)

Организация The Extraordinaries была создана Беном Ригби после того, как он прочел, что около половины респондентов, участвующих в опросах, называют недостаток времени главной причиной невозможности своего участия в качестве волонтеров в благотворительных программах. Организация стала наглядным примером того, сколь действенной может быть простая, скромная просьба. The Extraordinaries предоставила всем желающим уникальную возможность с пользой потратить свободное время. Вместо того чтобы отрывать людей от дел, требуя, чтобы они занялись чем-нибудь более значительным (то есть использовать метод, который Сет Годин назвал «назойливым маркетингом»), организация предлагает им самостоятельно выбрать время и программу, в которой они хотят участвовать (к примеру, классификация экспонатов для коллекции Смитсоновского института), и поработать волонтером в удобном для них формате. Загрузив специальное приложение Extraordinaries для iPhone, они забывают об этом до того момента, пока у них не появится 5—10 минут, которые они хотели бы потратить на небольшую волонтерскую работу.

Это метод работы с потенциальными волонтерами и донорами, который не заставляет последних чувствовать, что от них требуют слишком многого или чересчур перегружают. Yahoo! пошла дальше, запустив кампанию You in? в праздничные дни 2009 года. С ее помощью компания попыталась привлечь своих сотрудников, по большей части модную молодежь, к различным волонтерским работам, создав при этом «волновой эффект». Кампания оказалась понятной для каждого, и любому желающему не составляло труда присоединиться к ней. Сотрудников, принявших участие в благотворительных проектах, попросили описать свой опыт на сайте Yahoo! For Good, выложить фотографии и видеозаписи на страницу Yahoo! на Flickr. Как правило, сотрудники Yahoo! работали волонтерами, обслуживая парковочные счетчики, оплачивая парковку для водителей, ожидающих очереди, и убирая снег. В общей сложности, в кампании приняли участие сотрудники Yahoo! из 18 стран, совершившие более 300 тысяч разнообразных добрых дел.


Будьте конкретны

Сейчас мы поговорим об одном интересном социальном эксперименте. Дастин Кертис решил привлечь аудиторию своего популярного блога к новой страничке на Twitter. Для начала он просто сообщил в блоге, что завел страничку на Twitter, дав ссылку на нее. Затем, сделав сообщение более категоричным: «Читайте меня на Twitter!» — он увеличил число прошедших по ссылке более чем на 50 %. Он постепенно усиливал сообщение, используя более императивную лексику и тем самым увеличивая количество переходов на свою страницу в Twitter. В конечном итоге сообщением: «Щелкайте мышкой здесь!» — он увеличил число переходов еще на 25 %. В общей сложности, конкретными и напористыми призывами Кертис сумел увеличить свою аудиторию в Twitter на 173 %.


Вспомним про «Лимонадный фонд Алекс», использовавший разнообразные методы и сумевший объединить их в систему, чтобы облегчить людям участие в своих проектах. Когда ребенок, желающий открыть «леманадный» (как писала это слово Алекс) ларек, заходит на сайт фонда, он заполняет простую форму и тут же получает комплект «Ваш леманадный ларек» — с бумажными стаканчиками, баннерами и воздушными шариками. Через пятнадцать минут родители (среди которых были и мы) получают письмо от отдела фонда по связям с общественностью, в котором предлагается помощь в установлении контактов с местной прессой, чтобы сообщение о новом ларьке попало в печать. Кроме того, родителям отправляют шаблон пресс-релиза, который легко переработать под себя — не только указать место нахождения «леманадного» ларька и дату открытия, но и рассказать о том, что именно заставило его открыть, добавить искренности и глубины, придать документу личное звучание. Наши дети, к примеру, упомянули в пресс-релизе о своих домашних животных, завершив его рассказом о свином гриппе, лечении крупа и о том, как они поддерживали фонд Make-a-Wish. Это сделало наш пресс-релиз более личным, а значит, привлекающим больше внимания.

Итак, вы хотите, чтобы люди участвовали в вашей кампании. Единственный способ этого добиться, особенно поначалу, — сделать участие в ней как можно более простым делом. Приглашая аудиторию, предлагайте ей для начала предпринять небольшие шаги или обеспечьте ясной и понятной инструкцией.


Принцип 2: Превратите работу в забаву

В этой книге мы говорим о весьма серьезных вещах, но мы не можем не обращать внимание на существенный и, быть может, удивительный факт из жизни любых социальных движений: мощную силу веселья. Веселье играет важную роль в лечении рака, решении климатических проблем, борьбе с бедностью. С его помощью ваша работа станет не только интереснее для вас, но и привлекательнее для аудитории. (И в конечном итоге поможет в решении нашей главной задачи — побудить людей к действиям.)

Для примера возьмем успешную маркетинговую кампанию, организованную Volkswagen — Швеция совместно с агентством DDB Stockholm. Ее основной темой стала Rolighetsteorin — «Теория развлечений», позволившая привнести радость в ежедневные занятия и тем самым привлечь людей к добрым делам (а заодно успешно позиционировать Volkswagen и его новый экологичный брэнд BlueMotion Technologies, объяснив потребителям, что автомобили компании не только удобны в использовании, но и дружественны к окружающей среде). Volkswagen сумел доказать, что его клиенты достойны самого лучшего, и при этом компания верит, что «веселье — самый простой способ изменить человеческое поведение к лучшему». (30)


Как легко и просто изменить поведение людей

Обращайтесь с небольшими конкретными просьбами. Если ваше обращение будет слишком абстрактным, люди не поймут, что делать. Общие призывы вроде: «Спаси планету!» — никогда не будут столь же эффективны, как кампания, направленная на то, чтобы призвать аудиторию использовать энергосберегающие лампочки, особенно если их будут предоставлять бесплатно.

Предлагайте набор шаблонов. Не заставляйте ваших союзников заново изобретать то, что уже сделано их предшественниками. Разберитесь, какая черновая работа уже была проделана, и используйте лучшие образцы, чтобы новые участники могли воспользоваться наработанным опытом.

Способствуйте повторному использованию материалов. Использование однажды кем-то сделанного — лучший и самый искренний комплимент качеству работы. Случай, когда вы пытаетесь побудить вашу аудиторию к действиям, вряд ли будет исключением. Пусть каждый участник кампании знает о достижениях других. Распространяйте истории успеха и побуждайте людей использовать сделанные находки и доказавшие свою эффективность методики, чтобы добиться столь же впечатляющих результатов.


В одном из видеороликов кампании рассказывается о том, как сотрудники Volkswagen поздней ночью оформили ступеньки лестницы, параллельной эскалатору, на станции метро, в виде гигантских клавиш рояля. Лестница вдруг оказалась забавной, по ней стало интересно ходить — и в итоге число пассажиров, предпочитающих пользоваться лестницей, а не эскалатором, выросло на 66 %.

В другом ролике команда Volkswagen оборудовала обычный мусорный бак звуковым реле, реагирующим на движение; после этого, когда в бак бросали мусор, раздавался звук, имитирующий долгое падение и последующий шлепок. Людям так понравилось нововведение, что они стали выбрасывать оставленный кем-то мусор, только чтобы послушать забавные звуки. Следующим элементом кампании стал игровой автомат, совмещенный с аппаратом для приема пустых бутылок. «Мы делаем вождение — и весь мир — веселым и благодаря этому брэнд VW стал героем дня, — заявил заместитель управляющего агентством DDB Stockholm Ларс Аксельсон в интервью Los Angeles Times. — Наши эксперименты и ролики „Теории развлечений“ делают мир забавным, становится интереснее жить».

Volkswagen по-прежнему продолжает развлекать потребителей (и распространять свою идеологию) через социальные сети. Размещенный на YouTube видеоролик, демонстрирующий, как пассажиры на стокгольмской станции метро «Оденплан», игнорируя эскалатор, бегут к лестнице, чтобы отстучать каблуками мелодию на ступенях-клавишах, за две недели был просмотрен 500 тысяч раз, а еще за четыре дня — более 1,2 миллиона. С тех пор ролик посмотрели более 12 миллионов раз.

Лучшие из некоммерческих организаций также используют развлечения. Ярким примером могут послужить многие организации, на мероприятиях которых люди ходят, бегают, катаются на велосипедах, — а заодно проникаются идеями и начинают жертвовать свое время и деньги. Практически каждая крупная организация, занятая медицинскими исследованиями, когда-то была спонсором подобного мероприятия. К примеру, фонд компании Avon проводит по всей территории США марши против рака груди, которые дают возможность активистам на местах поддержать исследования. Только в 2008 году 24 тысячи участников марша собрали более 56 миллионов долларов, направленных на медицинские исследования в связи с проблемой рака. Всего же с начала программы в 2003 году с помощью маршей, организованных Avon, удалось собрать более 265 миллионов долларов. (31)

В «Лимонадном фонде Алекс» отлично понимают, как использовать развлечения, — быть может, потому, что идея организации была придумана ребенком. (А может, и вашему фонду стоит приглашать какого-нибудь семилетку на заседания совета директоров?) Взрослым и детям одинаково нравится оформлять киоски с лимонадом — пусть даже их киоск представляет собой обычный раскладной столик с прилепленной к нему табличкой. Точно так же и маленькие, и большие с удовольствием общаются с прохожими, останавливающимися у киоска, чтобы утолить жажду.

Результаты проведенных исследований напрямую связывают уровень счастья, испытываемого индивидуумом, с его участием в общественно значимых делах. А счастливые люди с большим удовольствием участвуют в мероприятиях, помогающих лучше адаптироваться в жизни — как им, так и людям вокруг них. (32) Помните, что положительные эмоции помогают придумывать новые идеи, мыслить творчески, быть более гибкими, что, в свою очередь, способствует развитию воображения и позволяет укреплять социальные связи. Сделав волонтерскую работу привлекательной для аудитории, вы увеличиваете вероятность того, что они и дальше будут тратить на вас свое время и деньги, — причем чем дальше, тем больше.

Еще один способ использовать возможности, которые дарят развлечения, — игра, которая удовлетворяет наше врожденное чувство соревновательности и стремление к признанию. Люди склонны не только слушать истории, но и превращать любую ситуацию в игру. Благодаря игре больше людей захотят участвовать в вашем деле. Рассмотрим для примера Foursquare — мобильное приложение, которое, используя социальные связи, местные сообщества и игровые элементы, призывает аудиторию изучать свои родные города. Цель ресурса — «сделать города доступнее», и, чтобы призвать аудиторию участвовать в этом процессе, создатели ресурса используют разные способы мотивации: начисление баллов, списки лидеров, специальные эмблемы. Foursquare поощряет у участников склонность к приключениям — к примеру, желание исследовать необычные места в городе или посетить несколько сооружений за одну ночь, — предлагая использовать функцию слежения, которая поможет предупредить друзей о местонахождении путешественника. Многие участники Foursquare, кроме того, указывают свое местонахождение в Twitter или Facebook, чтобы те из их друзей, которые не участвуют в работе ресурса, знали, где они и чем заняты.

Основатель ресурса Деннис Краули понял, как мотивировать азартных, любящих игры пользователей на добрые дела. В 2009 году, на саммите Web 2.0 в Сан-Франциско, Краули объявил, что Foursquare и Агентство железнодорожного сообщения побережья Сан-Франциско (BART) начинают совместный проект, целью которого будет стимулировать аудиторию чаще пользоваться поездами, тем самым снижая объем выбросов углерода в атмосферу и уменьшая количество автомобилей на городских улицах. Пассажиры BART получили специальные бирки с эмблемой, дающие право на призы, включая бесплатные билеты BART. А сама железнодорожная сеть написала на своей странице на Foursquare (www.foursquare.com/user/SFBART) о местах рядом со станциями, которые интересно посетить. Сотрудничество с BART стало первым опытом социально значимого партнерства, которое, как надеется Краули, продолжится с другими организациями по всей стране, стимулируя волонтерское движение, использование общественного транспорта и социальную ответственность.


HopeLab и программа gDitty меняют поведение детей через развлечения

Преимущество социальных сетей заключается в том, что они охватывают практически все население вне зависимости от возраста, национальности, места проживания, социального и экономического статуса. HopeLab, некоммерческая организация, занимающаяся проблемами детей и подростков с хроническими заболеваниями, использовала этот феномен в своей кампании, направленной против детского ожирения. Выпустив свой первый технический продукт — монитор детской активности gDitty, — организация нашла способ привлечь внимание двух различных аудиторий — детей и их родителей. Целью HopeLab было заставить младших школьников больше двигаться, для этого она применила систему зарабатывания очков (будучи подключенным к компьютеру, монитор gDitty позволяет зайти на сайт, где заработанные баллы можно обменять на призы — диски с фильмами, подарочные сертификаты и т. п.). Однако перед организацией стояла задача привлечь к кампании и родителей. На самом деле, именно им следовало действовать в первую очередь, а именно заплатить за сам монитор и регулярно вносить плату за участие в системе зарабатывания призов. Для этого организация разработала план, состоящий из трех основных пунктов:


Создание сообщества младших школьников. HopeLab запланировала дать ребятам возможность создавать собственные страницы внутри виртуального мира gDitty, используя баллы, заработанные за активность. Компания полагает, что этому будет способствовать стремление детей и подростков к самовыражению, и надеется, что таким образом они смогут поднять свою самооценку. Ребята смогут просматривать странички других пользователей, в том числе информацию об их активности, а также узнавать, каким образом другие с помощью заработанных очков модернизируют свои аватары и веб-страницы. Создав веб-сайт, воспитывающий соревновательность и сотрудничество, HopeLab надеется с его помощью, используя базовые социальные представления людей, способствовать изменению подхода к здоровью и образу жизни.


Использование родителей как скрытых агентов влияния. Сам по себе монитор активности стоит около 50 долларов. Младшие школьники редко располагают подобными суммами, а если им и случается завладеть таким богатством, они вряд ли потратят его на эту вещь. Зато родители, не всегда готовые тратить деньги на профилактические мероприятия для себя, с радостью сделают это ради детей. Поэтому именно родителям предстоит покупать устройство и оплачивать участие ребенка в программе — при этом, учитывая противоречивость натуры подростков, делать это, возможно, придется втайне. С учетом всего вышесказанного, gDitty, устроенный как увлекательная игра, предлагает также отдельный раздел для родителей, как правило, относящихся к проблеме детского здоровья крайне серьезно.


Рекомендации родителям советоваться с медиками и друг с другом. Ключевой элемент маркетинговой стратегии gDitty предусматривает вирусное распространение информации о мониторе посредством «сарафанного радио» как среди родителей, так и среди детских медиков. Благодаря усилиям служб здравоохранения и СМИ, родители отлично знают, что ожирение и малоподвижный образ жизни угрожают здоровью их чад, однако они зачастую не представляют, как заставить ребенка быть более активным. gDditty предлагает родителям простое решение этой сложной проблемы. Основное рекламное сообщение прибора гласит: «Он стоит всего 50 долларов и, как доказано научными исследованиями, помогает детям больше двигаться». В исследованиях, проводившихся в рамках испытаний монитора, было доказано, что прототип gDitty первого поколения за шестинедельный курс сумел повысить уровень активности участвовавших в эксперименте школьников более чем на 30 %.


Создатели сайта Groupon снабдили нас еще одним интересным примером. Его основатель Эндрю Мейсон выяснил, что местные предприниматели готовы предоставлять значительные скидки на товары и услуги, если будут уверены в наличии достаточного уровня спроса. Он превратил Groupon в сервис социальной коммерции, генерирующий потребительский спрос и предоставляющий эксклюзивные скидки на базе совместных действий пользователей. В результате проект получился доходным, увлекательным и интересным. К примеру, ресторан готов продавать купон на 45-долларовый ужин за 20 долларов, если в программе примет участие не менее 75 человек. Как только на получение услуги подписывается 75 пользователей, сделка вступает в силу. В общей сложности, на «предложение дня» на сайте Groupon откликается более 7,7 миллиона пользователей. Владелец ресторана получает дополнительную рекламу и новых клиентов, а 75 (или больше) обладателей ваучеров — значительную экономию.

Потребители узнают о предложении дня через Facebook. Чтобы выделиться на фоне конкурентов и не наскучить клиентам, что не редкость для компаний с часто повторяемыми маркетинговыми ходами, Groupon нанял для составления объявлений группу юмористов из Чикаго. Сайт привлекает внимание пользователей, предлагая им экономить значительные суммы, пользуясь нужными им товарами и услугами местных компаний. Распространение информации среди потенциальных покупателей и их друзей позволяет активно привлекать пользователей. Если кто-то воспользовался привлекательным предложением, он пишет сообщение, размещает его на своей странице в Facebook и рассказывает об этом друзьям, которые, в свою очередь, получают возможность приобрести что-нибудь, о чем не упомянул их приятель, но в чем они сами нуждаются. После этого они начинают пользоваться сайтом Groupon, появляется новый круг вовлечения пользователей.

Groupon стал первым сайтом, предложившим подобного рода интернет-маркетинг местным предпринимателям, большинство из которых, по информации создателей компании, не имели представления о том, как Facebook и Twitter могут помочь им в привлечении новых клиентов. При этом сами предприниматели платят создателям Groupon за их услуг и лишь тогда, когда число пользователей, пожелавших воспользоваться их предложением, достигает нужной цифры, — этот подход побудил многих коммерсантов испытать предлагаемую Groupon стратегию.

Сайт ежедневно публикует одно главное и одно второстепенное предложение дня, касающееся одного города. К 2010 году в базе сайта было представлено почти 150 крупных городов, число проданных купонов-«групонов» достигло 8 миллионов, что позволило пользователям сэкономить, в общей сложности, около 350 миллионов долларов.


Три правила, позволяющие победить, играя

Придумайте статусные символы. Символы статуса — к примеру, какие-либо эмблемы — не стоят реальных денег, зато дают участникам чувство удовлетворения и возможность почувствовать себя победителями.

Показывайте статистику. Twitter показывает число читателей записей пользователя, количество записей и ссылок. А, к примеру, команда Обамы на своей странице в ходе предвыборной кампании начисляла пользователям баллы за вовлечение друзей, финансовые пожертвования, участие в проведении мероприятий и посты в блогах.

Создавайте рейтинги лидеров. Список лидеров включает тех, кому удалось заработать наибольшие баллы в игре. В списке могут фигурировать имена или сетевые прозвища лидеров; кроме того, вы можете дать пользователям возможность самостоятельно составлять списки, чтобы отслеживать результаты игроков, которые им интересны. Такие рейтинги создают дополнительную конкуренцию среди участников, что особенно важно для игр, в которых может участвовать один игрок, который пытается добиться наилучшего результата.


Принцип 3: Создавайте ассоциации

Один из наиболее эффективных способов привлечь людей к участию в вашей кампании — создать неразрывную связь между их талантами, умениями, интересами и тем, чего вы хотите от них добиться. Идея такой связи, дающая человеку возможность получить уникальное конкурентное преимущество перед остальными участниками при выполнении той или иной задачи, неоднократно использовалась в бизнесе. К примеру, удалось выяснить, что люди с большей охотой участвуют в программах лояльности авиакомпаний (ориентированных на часто летающих пассажиров), если они полагают, что имеют преимущество над другими участниками программы и скорее других могут рассчитывать на вознаграждение. (33)

В компании JetBlue обнаружили, что при наличии программы, привлекательной для участников и содержащей элемент дружеской соревновательности, социальная сеть способна чрезвычайно эффективно заставить клиентов действовать. В 2009 году, через несколько месяцев после того, как компания завела аккаунт на Twitter для общения с постоянными клиентами, руководство JetBlue с изумлением обнаружило, что у нее набралось более миллиона постоянных читателей, причем не только из числа поклонников компании. После этого руководители компании задались вопросом, как эффективнее использовать ресурс, которым они никогда не обладали ранее, — доступ к миллионной аудитории в реальном времени, полученный благодаря новым социальным технологиям. Ответ был найден в октябре 2009 года, когда в Twitter стартовала запущенная компанией акция «Бесконечный полет», в рамках которой клиенты за 599 долларов могли купить билет, позволяющий в течение 30 дней летать по любым маршрутам. Акция, приобретшая популярность благодаря Twitter, оказалась крайне успешной: билеты были распроданы в течение 48 часов, и продажи пришлось остановить на неделю раньше намеченного срока. Еще интереснее, что люди, принявшие участие в акции, создали в Twitter отдельный аккаунт и тему «Бесконечный полет», где рассказывали друг другу, где побывали и как прошел полет. Некоторые авторы даже стали местными знаменитостями, попав в поле зрения СМИ: по прибытии их встречали так, будто они были рок-звездами. Эти события стали их собственными историями. Впоследствии эти путешественники (к примеру, пользователь Twitter @terminalman, слетавший в семьдесят два города, — http://www.wired.com/autopia/tag/terminal-man/) начали общаться и переписываться друг с другом в Twitter, сделавшись настоящими символами брэнда JetBlue. В итоге компания пригласила 12 наиболее активных пользователей Twitter на свою ежегодную конференцию лидеров, чтобы те рассказали о своем опыте вхождения в новую культуру и о том, что им удалось вынести из этого опыта.


Делаем кампанию вирусной

Роберт Скоббл, блогер и соавтор книги «Разговоры голышом: как блоги изменили общение компаний с клиентами».


Не увлекайтесь инструментами: это всего лишь инструменты. Прежде всего займитесь историей. Как следует обдумайте ее — а потом действуйте быстро. И не забудьте собрать отзывы и внести необходимые правки.

Попытайтесь привлечь внимание четырех (или сорока) человек. ICQ начинала с аудитории в 40 человек, которая за шесть недель разрослась до 60 с лишним тысяч. И это было еще в 90-е! Если вам нужно как можно шире распространить сообщение, обратите на него внимание наиболее активной части аудитории: эти люди станут проводниками вашей информации. Пусть они расскажут вашу историю всем на свете. (Имейте в виду: среднестатистическая мамаша за день общается с пятью, а необходимый вам проводник — с 20–25 индивидуумами.)

Создайте сеть внутри компании. Начните с одного человека, который представит вас следующему, который представит вас еще кому-то — и так далее. Таким же образом вы можете использовать социальные сети: начните с одного друга, который, возможно, непосредственно, а быть может, еще через трех человек, знаком с тем, с кем вы хотите познакомиться, — возможно, с какой-нибудь знаменитостью. Это более надежно, нежели пытаться выйти на нужного человека напрямую.

Используйте социальные сети для продвижения вашего брэнда и создания вокруг него позитивной культуры. Хорошим примером может послужить брэнд Zappos. Его создатель Тони Хсай предлагает своим сотрудникам заводить аккаунты на Twitter, превращая их в «посланников брэнда».


Чтобы заставить людей действовать так, как вам нужно, вы должны придумать, как совместить их умения, способности и интересы с вашими нуждами. Неважно, идет ли речь о творчестве, — как в кампании Born to Fit («Как влитые»), организованной Gap, — о поддержке или характеристике или же о физическом участии, — например, когда люди сдают кровь нужной группы, (34) — в любом случае, чем сильнее в людях уверенность в том, что их помощь незаменима, тем более довольными и удовлетворенными они себя чувствуют, — и тем скорее они расскажут о вашей кампании другим, чтобы еще больше сделать для вас.


Принцип 4: Демонстрируйте открытость

Вам необходимо приготовиться к полной открытости, то есть создать платформу, с помощью которой пользователи смогут получать информацию, делиться ею и обмениваться мнениями. Как же построить эту столь необходимую культуру информационного обмена и создать доверительную атмосферу? Прежде всего, необходима последовательная политика открытости. Разумеется, говорить об этом проще, чем сделать. Однако если вы с самого начала будете настроены на открытость, продолжать в том же духе будет значительно легче.

Имейте в виду: для компании быть прозрачной — вовсе не то же самое, что оказаться таковой в глазах потребителя. Именно поэтому большинство фирм полагают себя чрезвычайно открытыми, но клиенты с ними категорически не согласны. Разрыв между представлением компании о себе и представлениями о ней клиентов известен как «имиджевое смещение». Результаты психологических исследований свидетельствуют, что на индивидуальном уровне происходят такие же процессы: так, многие люди полагают, что побудительные мотивы их поступков ясны и понятны для окружающих, тогда как окружающие считают совершенно иначе. (35)

Еще один секрет открытости кроется в принципах дизайнерского мышления. Если вы создаете модель товара или услуги и тестируете ее на пользователях, значит, вы готовы выслушать их отзывы. Понимание того, что от их мнения зависит конечный результат, пробуждает в людях активность и желание действовать. При этом чем быстрее вы будете отвечать на запросы аудитории, тем лучше. Людям приятно знать, что они, пусть постепенно, двигаются к своей цели. Как можно скорее демонстрируйте им результаты действий, как бы скромны они ни были, — так вы поддержите в них интерес и стимулируете к дальнейшим шагам.

Для примера рассмотрим сайт everywun.com. Everywun — некоммерческая организация, предлагающая всем желающим легкий бесплатный способ поучаствовать в различного рода благотворительных начинаниях. Волонтеры могут собирать книги для отправки в Африку, пристраивать бездомных собак и кошек, сажать деревья. Everywun размещает информацию о проделанной работе на своем сайте, так что волонтеры могут воочию увидеть свой вклад в избранный проект. Кроме того, добровольцы получают виртуальные эмблемы, которые они могут разместить у себя на сайте или на личной странице в Everywun: они отображают содержание проекта и достигнутые благодаря работе того или иного волонтера результаты, к примеру, насколько удалось снизить содержание углекислого газа в атмосфере благодаря высаженным им деревьям.


Открытость — это важно

Шарлин Ли, соавтор книги «Поддержка общества», автор книги «Свободное лидерство», основатель Altimeter Group


• Практикуйте свободное лидерство. Если вы пытаетесь побудить людей к действиям ради достижения ваших целей, найдите в себе достаточно уверенности и скромности для того, чтобы отказаться от тяги к тотальному контролю.

• Начните с одной ясной цели. Постарайтесь наладить диалог, обеспечить людям поддержку или ввести определенное новшество.

• Помните, что главное — отношения, а не технологии. Создавайте культуру обмена информацией и добивайтесь доверия.


Демонстрация реальных результатов принципиально важна, ведь успех привлекает успех. За восемь первых месяцев существования Everywun.com число добровольцев, участвующих в проектах организации, перевалило за 10 тысяч, количество посетителей сайта достигло 540 тысяч человек ежемесячно, страница организации в Twitter объединила вокруг себя 16 тысяч постоянных читателей, было выдано более 5 тысяч виртуальных эмблем Everywun.


DonorsChoose.org и феномен гражданской филантропии

DonorsChoose.org помогает нуждающимся школам, подбирая спонсоров, готовых выделить средства на нужды учеников. Школьные педагоги из любого города или поселка США могут написать на сайт, рассказав о нуждах своей школы — от скромных, вроде нехватки шариковых ручек, до самых амбициозных — к примеру, поездки учеников выпускного класса в Вашингтон. Потенциальные спонсоры заходят на сайт, знакомятся с информацией о проектах, нуждающихся в финансировании, и жертвуют деньги на тот из них, который покажется им наиболее интересным. Пожертвовать можно любую сумму: когда набирается достаточно денег, школа получает заказанные товары или услуги. Волонтеры видят, как в реальном времени увеличивается сумма, собранная в рамках «их» проекта. Как только деньги поступают на счет, на сайте отражается имя донора и пожертвованная им сумма. Кроме того, спонсоры могут оставлять комментарии на «стене» — в специальном разделе сайта, организованном по принципу Facebook.

Особенно привлекает жертвователей, работающих с DonorsChoose.org, немедленный отклик, который они получают, отправив пожертвование. Когда нужная сумма по тому или иному запросу бывает собрана, все жертвователи, внесшие средства на соответствующий проект, получают фотографию школы, в судьбе которой они приняли участие, благодарственное письмо от учителя и отчет о расходах, в котором подробно расписано, на что был потрачен каждый доллар из собранных средств. Те, кто пожертвовал более 100 долларов, получают личное, написанное от руки благодарственное письмо от учеников. Основатели DonorsChoose.org называют свою программу, основанную на свободном выборе, прозрачности и постоянной обратной связи, «гражданской филантропией».


Открытость и правильный выбор контрольных показателей для оценки откликов — последний принцип дизайнерского мышления, касающийся четвертого крыла стрекозы. Однако помните: ваша способность применять эти принципы на практике зависит от того, насколько успешно вы будете пользоваться знаниями, усвоенными из предыдущих глав этой книги. Именно четвертое крыло объединяет все, рассказанное ранее, в единую систему. Так, количественные показатели, которые вы выберете для оценки прогресса вашей кампании, свяжут четвертое крыло (стимулирование действий) с первым (фокусированием на цели). Эти показатели должны отражать цель вашего проекта и наглядно демонстрировать, что благодаря усилиям ваших сподвижников эта цель постепенно становится ближе. Если такое возможно, впишите текущий статус вашего проекта в исторический контекст. Еще один метод — использовать таблицу, показывающую, какого прогресса удалось достигнуть за определенный временной промежуток или к значимому для проекта моменту.


Четыре принципа дизайнерского мышления для побуждения людей к действию

Простота. Пусть вашим сторонникам будет несложно помогать вам. Пусть ваш призыв к действию будет простым и понятным. Ваш проект с большей вероятностью окажется успешным, если аудитория будет понимать, чего от нее хотят, и сможет приступить к действиям немедленно.

Развлечение. Подумайте о том, как можно вписать в ваш проект игру, конкурсы, юмор, подарки. Попробуйте помочь людям вновь ощутить себя детьми.

Ориентация на способности аудитории. Люди предпочитают участвовать в проектах, где они могут с наилучшей стороны продемонстрировать свои таланты и добиться впечатляющих результатов.

Открытость. Пусть людям не приходится спрашивать у вас позволения действовать. Обеспечьте их основной информацией: расскажите вашу историю и выскажите свою оценку ситуации — и предоставьте им возможность принимать дальнейшие решения самостоятельно.


Обратная связь мотивирует не только ваших сторонников, но и вас: с ее помощью вы получаете информацию, помогающую улучшить работу, и энергию, которая поддерживает вас в ваших попытках.

Итак, подведем итог: почаще выдавайте новые идеи, не тратьте лишние деньги и используйте функции онлайн-анализа, чтобы следить за прогрессом вашего проекта. Если ваши соратники недовольны, спросите их, в чем дело, и с благодарностью выслушайте отклики. Если же они, напротив, всем довольны, — опять-таки спросите, почему, и используйте эту информацию, распространяя среди участников проекта успешные тактики работы, полезные модели и шаблоны. Четвертое, и последнее, крыло стрекозы — мотивация к действию — кульминация всех действий, предпринятых вами для достижения цели. Концентрируясь на важнейших вопросах, используя методики, описанные в этой главе, вы увенчаете цикл предыдущих достижений: сосредоточение на цели, привлечение внимания и вовлечение аудитории, призвав ваших союзников к действиям. При правильном планировании один небольшой вопрос может привести к великим результатам, которым, возможно, суждено изменить мир к лучшему.

### Вперед и вверх! Итак, вылетите! Что дальше?

Нашей задачей было предложить тактику действий, с помощью которой вы могли бы изменить мир к лучшему. Люди часто опускают руки перед лицом кажущейся огромной социальной проблемы, ведь чувства подсказывают нам, что один человек не в силах повлиять на ее решение. Однако если вы вспомните, что можете изменить мнение одного человека, причем изменение это можно будет увидеть и измерить, иллюзия беспомощности исчезнет, и вы поверите в свою способность менять мир к лучшему.

Студенты Стэнфордской школы бизнеса продемонстрировали великолепный пример того, как можно изменить мир, имея лишь стремление, ясную цель и логин на YouTube. В течение десяти недель они, разбившись на группы по два-три человека, занимались решением одной социальной проблемы, используя для планирования и реализации своих проектов предлагаемую нами «стрекозиную» модель. Результаты получились воистину впечатляющими.

В рамках проекта «Детское тепло: Объятие» студенты создали инновационную, экономичную модель спальной капсулы для спасения жизней детей, родившихся с малым весом, в беднейших странах. Для продвижения своего продукта они использовали эмоциональный, трогательный видеоролик, героиней которого стала юная индианка Ананья. В финале ролика они обратились к зрителям с просьбой «помочь спасать жизни с помощью тепла человеческих объятий». В итоге небольшие пожертвования на сумму 25 долларов слились в единую мощную волну, спасающую детские жизни.

«Безымянная компания» создала интернет-форум для мелких ремесленниц из Ливии, с помощью которого они смогли продавать американкам сделанные в одном экземпляре предметы мебели и статуэтки. Покупательницы понимают, что, приобретая эти предметы, они поддерживают ливийских женщин, помогая им добыть средства к существованию, отправить детей в школу, сделать инвестиции в собственный бизнес.

Проект «Прекрасное» был нацелен на домашние проблемы, его создатели решили придумать арт-проект, который объединит людей, заставит их остановиться, взглянуть на мир по-новому и подарить миру немного красоты. В созданном студентами видеоролике показан написанный местными жителями холст, который разместили в школьном дворе. На его фоне звучат отзывы. «Это так забавно и так неожиданно, — говорит один из студентов. — Невозможно передать, насколько здорово. Картина помогает расслабиться и улыбнуться, хочется рассматривать ее, никуда не торопясь». Ролик заканчивается прочувствованным восклицанием: «Мне понравилось. Это действительно здорово! Когда же мы увидим следующий холст?» (1)

Хотя мы уже не раз наблюдали силу Web 2.0 и возможности, предоставляемые такими ресурсами, как Facebook, Twitter и YouTube, лишь сейчас становится понятно: мы можем использовать эти инструменты стратегически и вдумчиво, изменяя с их помощью общество и делая его лучше. А мысли и истории, которые вы встретили в этой книге, помогут вам изменить свой взгляд на то, кто именно способен претворить в жизнь подобные изменения. Революционная идея кардинальных общественных перемен не обязательно должна исходить от корпорации с многомиллионными капиталами или крупной общественной организации: такую идею можете родить вы или кто-то, похожий на вас, имеющий подробный план действий. «Даже не сомневайтесь в том, что небольшая группа разумных и увлеченных граждан способна изменить мир, — сказала однажды Маргарет Мид. — На самом деле, именно таким образом и совершаются все изменения».

Наша работа нацелена на социальные преобразования. Сама эта фраза имеет для разных людей совершенно различные значения. Мы определяем социальные преобразования как появление товаров или услуг, которые улучшают жизнь большого количества людей с максимальным эффектом с минимумом непредвиденных негативных последствий.

Нам бы хотелось заново проговорить некоторые правила, касающиеся социальных преобразований. Обычно в их число включают проекты, призванные решить проблемы образования, сохранения окружающей среды, общественного здоровья, устойчивого развития, местных сообществ, искусства и культуры. Однако наше определение гораздо шире. Поэтому мы предлагаем изменить понимание термина, включив в него создание атмосферы доверия, новых возможностей, повышение человеческой самооценки и увеличение числа счастливых людей. Почему? Потому что возможностей побудить общество к позитивным переменам у нас становится все больше, особенно теперь, с приходом социальных технологий. Мы изучаем то, как дизайнерское мышление — с его приверженностью глубокому сопереживанию, разработке гипотез со скорейшим созданием модели и ее тестированием — может открыть перед нами новые перспективы, дополнительные способы изменения мира к лучшему. Кроме того, книга, которую вы держите в руках, демонстрирует, как наше расширенное определение социальных преобразований помогает лучше разобраться в проблеме совмещения поступков на благо общества и зарабатывания денег. Мы знаем, что добрые дела способны принести не только удовлетворение, но и неплохой доход.

Двойная цель: добиваемся позитивного влияния на общество и доходности

Исследование демонстрирует, что совмещение погони за прибылью с совершением общественно полезных дел может породить неожиданный синергетический эффект. Многие люди полагают, что невозможно совместить изменение мира к лучшему и погоню за прибылью. Однако пора развенчать этот миф. Деньги и общественное благо вовсе не находятся на противоположных полюсах реальности. Это две разных величины, две задачи, которые можно решать параллельно. (2) Осознав эту глобальную истину, компании смогут успешнее совмещать свои коммерческие задачи с социально значимыми проектами. В настоящее время во многих компаниях существует подразделение, отвечающее за проекты «корпоративной социальной ответственности», которое почти никак (а часто и «почти» здесь оказывается лишним) не встроены в существующую бизнес-модель и существуют в отрыве от брэнда. Однако если компании интегрируют свои социальные программы в бизнес (как это сделали, к примеру, eBay, Word of Good, Starbucks, Nike, salesforce.com и Google), они получают не только доходы, но и дополнительную возможность менять общество к лучшему. «Кто сказал, что доходы должны стать главной целью бизнеса?» — как-то спросил Джон Маккей, генеральный директор Whole Foods. Он уверен: доходы компании растут, если ею движет высокая цель (к примеру, максимальное удовлетворение сотрудников и клиентов или создание продуктов, не наносящих вреда окружающей среде). По его мнению, чтобы создать успешную модель, коммерсантам следует добиваться синергии, а не искать компромисс. Вместо того чтобы смотреть на бизнес как на игру с нулевым счетом, в которой получать доходы можно лишь за счет отказа от трудов на благо общества, Маккей предполагает, что тесное сотрудничество и использование дизайнерского мышления позволят отыскать интеграционные решения: «Именно творчески мыслящие предприниматели сумеют избавить мир от бед». (3)

Если социальные преобразования идут рука об руку с извлечением доходов, от этого выигрывают все заинтересованные стороны. С 1971 года Клаус Шваб, основатель Всемирного экономического форума, продвигает «теорию акционера». Главный постулат теории гласит: руководство любой компании должно содействовать тому, чтобы все заинтересованные стороны — владельцы и акционеры компании, клиенты, поставщики, партнеры, а также правительство и социум, включая местные сообщества в городах и поселках, где действует компания, — устойчиво росли и процветали. Один из способов осмысления этой идеи предлагает Джефф Клэйвер, основатель и управляющий партнер компании SofTech VC, положивший в основу своей концепции идею страсти. Вы можете построить компанию так, чтобы она способствовала осуществлению позитивных перемен в обществе, утверждает он, и это, в свою очередь, будет способствовать вовлеченности всех заинтересованных сторон в общее дело. Если сумеете создать устойчивую модель (как это удалось, к примеру, TOMS Shoes), ваши добрые дела окажутся заразительными и способными долгое время существовать без вашего участия, ведь синергетический эффект здесь основан на объединении людей, с самого начала разделявших общую страсть.

Все, о ком рассказывалось в этой книге, — такие же люди, как вы и я, люди с собственной целью, страстью, желанием — или необходимостью — вовлечь других в свою работу. Мы надеемся, что описанные здесь истории доказали: вы можете оказать значительное влияние на окружающий мир, если зададитесь целью и используете правильные каналы влияния.

Фактор страха

Итак, вы сфокусировались на единственной цели, нашли способ привлечь внимание, сумели увлечь аудиторию и сформулировали стратегии, которые заставят ваших сторонников действовать. Вы вложили в это массу идей, времени, энергии. И лишь один пренеприятный вопрос стучит в виске: сработает ли ваш план?

В книге «Пятая гора» Паоло Коэльо писал: «Страх поражения хуже, чем само поражение». Хотя упорное движение к цели иногда может казаться вам чрезвычайно утомительным, вы не должны топтаться на месте: следует сохранять мотивацию и во что бы то ни стало продолжать движение вперед, к намеченному рубежу. В конце концов, вы никогда не узнаете наверняка: быть может, именно это письмо, эта созданная вами группа в Facebook, этот видеоролик, выложенный вами в Сеть, станет для аудитории решающим.

Исследования показывают, что стремление избежать риска как у людей, так и у целых организаций происходит от страха неудачи. Боязнь потерпеть поражение, потерять завоеванные позиции заставляет нас оставаться в бездействии. Другими словами, страх — главный враг перемен и новшеств.

Однако есть и хорошие новости: оказывается, страх можно контролировать. Центр, ответственный за страх, располагается в мозжечковой миндалине — части мозга, ведающий также чувством боли. (4) Когда вы сталкиваетесь с непривычной проблемой, мозжечковая миндалина активируется и начинает производить импульсы страха. При этом существует целый ряд несложных способов блокировать эту реакцию, заставив миндалину реагировать на происходящее по-иному.


Samasource: качественно работая, творим добро

Samasource — организация, совмещающая коммерческую деятельность с благотворительностью при активном использовании социальных сетей. Она помогает людям из беднейших социальных слоев — от кенийских беженцев до жительниц сельских районов Пакистана — получить экономическую поддержку, способную изменить их жизнь. Организация обеспечивает их «микро-работой» — небольшими объемами трудового участия, которыми можно заниматься в любом месте, в любое время, в том числе через Интернет. Хотя за эту работу Samasource платит совсем небольшие деньги, их достаточно, чтобы значительно изменить к лучшему жизнь женщин, молодежи и беженцев. В то же время организация помогает социально ответственным компаниям, некоммерческим организациям и предпринимателям, предоставляя услуги по разумным ценам. Бизнес-концепция Samasource состоит из трех шагов: организация выбирает партнеров из числа местных мелких предприятий, некоммерческих организаций и индивидуальных предпринимателей, работающих на дому, используя строгие критерии оценки качества работы, организует для них бесплатные бизнес-тренинги, чтобы помочь им начать свой бизнес, связанный с «микро-работой», и, наконец, продает их услуги клиентам в США.


Один из способов избавиться от страха — приучиться использовать экспериментальные модели. Большинство организаций не приемлют идею экспериментирования и создания прототипов, предпочитая выставлять свои идеи и продукты на всеобщее обозрение лишь в полностью готовом виде. Однако культура, в основе которой лежит дизайнерское мышление, подразумевает быстрое создание недорогих моделей как часть творческого процесса, а не только как способ оценки уже готовой идеи. Не зацикливайтесь на бесконечном планировании и нескончаемых мозговых штурмах. Сопротивляйтесь искушению постоянно составлять подробнейшие планы перед каждым следующим шагом.


Samasource: модель стрекозы в действии

Если оценить деятельность Samasource в терминах четырех крыльев стрекозы, можно выделить следующие слагаемые успеха компании.


Фокусируемся: Помочь женщинам, молодежи и беженцам в беднейших странах зарабатывать на достойную жизнь, выполняя достойную работу.

Привлекаем внимание: Подчеркнуть, что высокий уровень безработицы и ощущение безнадежности будят в людях антиобщественные настроения и гнев, а это, в свою очередь, создает питательную среду для терроризма, бандитизма и других социальных бедствий.

Вовлекаем: Рассказать истории людей, выполняющих работу, и компаний, предоставляющих им возможность работать.

Действуем: Предложить трехступенчатый план действий, подходящий с точки зрения времени и ресурсов, которыми располагает донор. Главная цель — дать работу трудовым ресурсам, объединенным вокруг Samasource, чуть более низкий уровень поддержки — оказание финансовой помощи. Наконец, распространение информации про Samasource также расценивается как поддержка проекта.


На сегодня Samasource работает с 23 малыми предприятиями, некоммерческими тренинговыми центрами и сельскими информационными центрами. У организации насчитывается 75 клиентов, создающих рабочие места для 800 с лишним человек из беднейших социальных слоев в Кении, Уганде, Камеруне, Гане и Пакистане.


Еще один эффективный и к тому же интересный способ борьбы со страхами — система вознаграждений. Награда активизирует выработку допамина — гормона радости, обеспечивающего нас энергией, пробуждающего мотивацию и увлеченность. При этом речь идет отнюдь не о значительных финансовых выплатах: небольшая, но значимая награда действует столь же эффективно. Даже самое малое доброе дело, к примеру, благотворительное пожертвование на 5 долларов, или ответ на письмо от некоммерческой организации, набирающей волонтеров, может обеспечить выброс в кровь допамина. При этом само получение награды значит меньше, чем вы думаете: выработку гормона радости стимулирует, прежде всего, ожидание вознаграждения. Небольшая, но значимая награда не только стимулирует вас продолжать начатое дело, но и заставляет действовать еще более энергично. (5)

Не стоит забывать и о столь значимом факторе, наличие которого выяснилось в ходе психологических исследований, как эмоциональный буфер. Оно проливает свет на механизмы регулирования человеческих эмоций. Казалось бы, эмоции захлестывают нас и отступают, когда им вздумается, однако на самом деле их колебания подчиняются определенным правилам. Мы сами влияем на то, какие эмоции испытываем и как именно их выражаем. Исследования показали, что мы в состоянии управлять своими эмоциями и позитивнее воспринимать собственный опыт — даже не слишком приятный. (6)

Как же пользоваться эмоциональным буфером? Одно из исследований показало, что вы можете уменьшить волнение, просто посмотрев забавный видеоролик. (7) К примеру, в одном из исследований участников подвергли стрессу, сообщив, что, возможно, им придется выступить с речью перед публикой (обычно при этой мысли у людей потеют ладони, а сердце начинает биться, как сумасшедшее). (8) Затем экспериментаторы нейтрализовали стрессовый фактор, заявив, что выступления отменяются. После этого группе участников показали забавный ролик, в котором щенок играет со своим хозяином, другая группа посмотрела эмоционально нейтральный видеоматериал, а третья — грустный фильм. При этом исследователи замерили время, потребовавшееся участникам, чтобы отойти от стресса, вызванного сообщением о предстоящем публичном выступлении. Выяснилось, что те, кто смотрел развлекательный видеоролик, быстрее вернулись в спокойное состояние. Поэтому, когда работать становится труднее, — а это случается с каждым, — выделите себе немного времени на какое-нибудь приятное занятие: попейте лимонада, нежась под солнечными лучами, посмотрите смешное кино. В конечном итоге это позволит вам сэкономить время, поскольку вы сможете быстрее избавиться от стресса.

Стратегическое использование ожиданий

Базовая идея «стрекозиной» модели заключается в том, что простая, конкретная, измеряемая цель, подобно Полярной звезде или топографической карте, сама ведет вас вперед. Однако многим людям подобные цели кажутся чересчур далекими, поэтому они быстро опускают руки, тем самым заранее обрекая себя на поражение. В главе 1 мы говорили о том, как важно не терять из виду цель и двигаться к ней маленькими шагами. Теперь, приближаясь к финалу, мы хотели бы вновь подчеркнуть, сколь важно иметь реалистичные ожидания. Мы не даем вам здесь рецептов повышения уверенности в себе и не предлагаем снижать планку. Лишь советуем наметить цепочку практических, выполнимых задач, с помощью которой вы сумеете достигнуть главной цели.

Работая над проектом, вы, вполне вероятно, будете испытывать стресс из-за того, что конечная цель будет казаться слишком масштабной и далекой. Ели подобное случится и вы закроете свой ноутбук с мыслью: «Я хотел этого добиться, но у меня ничего не получилось. Я неудачник, меня никто не любит», — что ж, в этом случае вы отправитесь спать с чувством поражения. Хуже того, подобная капитуляция помешает вам работать дальше. (9) Этот эффект продемонстрировали исследователи, выяснившие, что студенты, самоуверенно ставившие для себя слишком короткие сроки выполнения проектов, в результате сдавали их позже, чем те, кто реалистично оценивал время работы, при этом качество выполнения у чересчур амбициозных учащихся оказывалось хуже, чем у их соучеников. Исследователи резюмировали результаты своего труда рекомендацией «поддерживать тонкое равновесие между желаемым и достижимым». Это не труднее, чем балансировать между грандиозной и реалистичной целями, переключаясь на реалистичные задания, когда слишком амбициозная задача оказывается чересчур трудной.

Еще один способ справляться со стоящими перед вами задачами — делить их на превентивные и позитивные. Чтобы проверить этот способ, мы привлекли несколько сотен студентов. Одно из исследований было проведено на группе студентов, которым предстояли семестровые экзамены. Часть из них полагала, что экзамен «всего через неделю», другие считали, что «до него еще целая неделя». И те и другие получили предложения от вымышленной репетиторской фирмы. «Не доводите до провала на экзамене!» — призывала одна из рекламных листовок (превентивная цель). «Порази весь курс своими результатами!» — предлагала другая (позитивная цель). Эксперимент показал: студенты, боявшиеся близкого экзамена, лучше воспринимали листовки, предлагавшие превентивную цель, а полагавшие, что время на их стороне, чаще обращали внимание на позитивную цель. Потребители ведут себя точно так же. Если речь идет о неотложной покупке (или, по крайней мере, сам потребитель считает ее таковой), они чаще откликаются на рекламу, сформулированную в превентивных терминах, если же времени на шоппинг достаточно, покупатели склоняются к услугам компаний с льстивой рекламой вроде: «Вы достойны лучшего!» или «Наш магазин многие годы исполняет мечты клиентов!» (10)

Какое отношение это имеет к «эффекту стрекозы»? Важно помнить о своих грандиозных целях, однако вы скорее достигнете успеха, если поделите стоящую перед вами задачу на части, преобразовав ее в ряд конкретных и выполнимых заданий. Будьте реалистичны, фокусируйтесь на достижимых целях и реальных ожиданиях — это позволит быстрее и эффективнее добиться куда более масштабных достижений. Вы не можете изменить мир за одну ночь, но можете за это время изменить жизнь одного человека, шаг за шагом приближаясь к цели.


В чем разница между грандиозной и реалистичной целями?

Думая о главной цели, задавайте себе вопрос: «Что я должен делать каждый день, чтобы решить эту грандиозную задачу?»

Думая о повседневных целях, спрашивайте себя: «Что я должен сделать, чтобы вечером мне не пришлось ложиться спать с чувством поражения?»


Всегда держите в уме как тактические шаги, так и перспективу. Вы не должны терять из виду конечную цель, однако реалистичность ожиданий предохранит вас от выгорания и поможет двигаться дальше.


Аудитория не любит пустых обещаний

Ставить перед собой реалистичные цели важно не только для вашего психологического состояния. Это необходимое условие для того, чтобы ваши помощники и последователи оставались с вами. В исследованиях потребительской психологии активно используется понятие разницы между ожидаемым и полученным. Потребители связывают с тем или иным товаром или услугой определенного рода ожидания. Если же этот товар или услуга не соответствует ожиданиям, они испытывают разочарование, волнение, страх и даже гнев. (11) Нет ничего хуже, чем обещать многое, предложив в итоге слишком мало. Если потребители заметят разницу между тем, что вы обещаете, и предлагаемым вами в реальности, будет фактически невозможно нивелировать это несоответствие и вернуть их доверие. Чтобы избежать подобной проблемы, не пытайтесь добиться совершенства: все равно достичь идеала невозможно. Ваша задача — сохранить баланс между желаемым и достижимым. Если вы будете использовать дизайнерское мышление, эта задача окажется проще, поскольку вы будете экспериментировать и оперативно создавать экспериментальные модели вместо того, чтобы неуклюже гнаться за недостижимым совершенством. Команда, спасавшая Самира, не могла все время думать о необходимости за несколько недель внести 20 тысяч имен в государственный реестр доноров: это было бы чересчур утомительно и снижало бы мотивацию у участников. В ряде случаев гораздо более важной задачей было просто заставить Самира улыбнуться — это было достижимо и в долгосрочной перспективе даже более важно.

Идеи, зовущие в полет

Помните «теорию развлечений» от компании Volkswagen и видеоролик, показавший превращение лестницы в фортепьяно? Эта остроумная кампания доказала, что полезное может быть забавным. Кроме того, ей удалось собрать значительное число публикаций в прессе. Видеоролик посмотрели 2 миллиона зрителей в первую же неделю, а за прошедшее с тех пор время он привлек внимание еще нескольких миллионов зрителей.

Почему же этот ролик получил столь широкое распространение? Что вообще делает идеи заразительными? Чип Хис, профессор, занимающийся проблемами организационного поведения в Стэнфордском университете, и Джона Бергер, его нынешний соавтор, а в прошлом — его студентка в Высшей школе бизнеса, старший преподаватель маркетинга в Уортоне, изучают, какие продукты, идеи, формы поведения распространяются и становятся популярными, а какие отвергаются обществом. Один из сделанных ими выводов гласит: сила эмоций и эмоциональной связи — главное, что двигает идею в массы. В одном из исследований Бергер проанализировала более 7500 статей из New York Times, опубликованных в течение шести с лишним месяцев. Чаще всего читатели рекомендовали и пересылали друг другу по почте те из них, которые возбуждали эмоции. Именно эти истории распространялись по вирусной методике. Среди них, в свою очередь, наиболее популярными оказались беспристрастные, вдохновляющие, полезные, удивительные и возбуждающие позитивный настрой. (12) Исследование Бергер демонстрирует силу «сарафанного радио», способного возбудить энтузиазм по поводу того или иного продукта и способствовать росту потребления. Чтобы продолжать пользоваться тем или иным продуктом в течение продолжительного времени, люди должны чувствовать энтузиазм, который имеет свойство угасать со временем, (13) — однако беседы с другими потребителями способны вновь возбудить его. (14)

Во время работы всегда помните: вам надо затронуть чувства аудитории, которые помогут использовать феномен «сарафанного радио». Но для начала вам следует выбрать правильную потребительскую группу, предупреждает Стив Нокс, генеральный директор компании Tremor, дочерней структуры Procter&Gamble, — инновационного маркетингового сервиса, организующего рекламные кампании, основанные на передаче информации из уст в уста. Ваш потребитель — не тот, кто устанавливает модные тенденции, а тот, кто несет их в народ. Нокс полагает, что к числу таковых принадлежит от 10 до 15 % американских потребителей. Вам нужны именно эти люди. Это они будут писать о вашей кампании в Twitter, оповещать о ней своих друзей в Facebook, призывать в блогах присоединяться к клубу ее любителей. Задействуйте этих людей как можно раньше, и тем самым вы расширите потенциальную сферу своего влияния. Однако не забывайте и об истории Самира и Виная. Люди, которые распространяли информацию о них, вовсе не были в центре общественного внимания и не занимались распространением модных тенденций — они просто были друзьями и родными Самира и Виная. И в вашем случае аудитория, на которую вы более всего можете полагаться, будет отличаться от той, которую использует в своей работе кто-то другой. Кто более всего беспокоится о ваших успехах? Кто разделяет вашу точку зрения? Люди, которые активнее всего будут распространять вашу информацию, вовсе не обязательно принадлежат к числу тысячников в популярных блогах, — возможно, это будут ваши родные и друзья, чьи взгляды более всего совпадают с вашими.


Уравнение вирулентности

(% людей, передавших вашу историю) x (% принятых приглашений) x (общее число приглашенных) = ?


Если результат больше 1, вирусное распространение удалось.


Чтобы идея распространялась, необходимо правильно составить сообщение. Нокс считает, что между историей, которую потребитель с удовольствием прочтет, и той, которую он захочет передать другим, существует большая разница. Пытаясь вовлечь людей в ваш проект, задайте себе вопрос: получив этот видеоролик или письмо, захотите ли вы переслать его друзьям? Специалисты по рекламе, маркетологи, бизнесмены постоянно пытаются понять или вычислить мотивацию потребителя. Но мы живем в эпоху социальных сетей, где наибольшую силу имеет не самонадеянный план маркетолога, а дружеская рекомендация. Создание эмоциональной связи предполагает личное общение с людьми, обмен историями и идеями.

Темная сторона социальных технологий

На всем протяжении этой книги мы говорили о позитивных сторонах социальных преобразований — спасении жизней, организации медицинских исследований, развитии общества — и о возможностях получения доходов с помощью столь приятного дела, как открытие киоска с лимонадом. Но что происходит, если дела идут не так, как задумано? Когда вы говорите о помощи обществу, потребители и сотрудники ждут от вас многого и не стесняются высказывать свои опасения, а делать это посредством Интернета — все равно что кричать в мегафон, который слышно во всем мире. Вспомните случай с банком JPMorgan Chase&Company, попавшим под огонь общественной критики из-за неудовлетворительно, по всеобщему мнению, организованного конкурса в Facebook. Это был самый масштабный онлайн-конкурс в истории, его целью было выделить 5 миллионов долларов на благотворительные проекты, которые должны были выбрать участники Facebook. Банк рекламировал мероприятие как «новый путь благотворительности», его идея вызвала огромный интерес: на странице конкурса в первый же день побывали 12 тысяч пользователей, а за последующий месяц — более миллиона человек.

Невзирая на то, что организаторов конкурса массово хвалили за великодушие и оригинальную идею, по ходу конкурса появлялось все больше обвинений в недостаточной прозрачности процедуры. По сообщению New York Times, как минимум, три некоммерческие организации — «Студенты за разумную наркополитику» (Students for Sensible Drug Policy), проект «Политика в отношении марихуаны» (Marijuana Policy Project) и группа противников абортов «Справедливость для всех» (Justice for All) — заявили, что, по их мнению, банк дисквалифицировал их, не желая, чтобы его имя ассоциировалось с их миссией. По их словам, до того, как организаторы изменили правила проведения конкурса, они входили в лидирующую сотню благотворительных проектов по итогам голосования, что означало для них возможность получения грантов на сумму 25 тысяч долларов, а возможно, и больше. Однако за три дня до окончания конкурса организаторы закрыли для участников доступ к информации о ходе голосования и отказались сообщить число голосов, набранных победителями. (15)

Организаторы в ответ заявили, что закрыли доступ к результатам голосования, поскольку хотели подогреть интерес к проекту, убедиться, что все пользователи Facebook узнают, кто вошел в сотню финалистов, в одно и то же время, а кроме того, желая первыми получить доступ к результатам конкурса. (16) Сообщество, однако, не поверило объяснениям и обвинило организаторов в том, что трех участников, бывших ранее в списке лидеров, выкинули оттуда нечестным путем. Представитель ресурса Change.org Натаниэль Уиттмор в открытом письме подверг JPMorgan Chase резкой критике за «неумное стремление к закрытости, которое нанесло серьезный удар по вашему брэнду, задев ту самую аудиторию, которую вы стремились привлечь на свою сторону. Более того, вы продемонстрировали полное непонимание того, как работают некоммерческие организации. У вас была уникальная возможность организовать действительно лучший конкурс в истории, однако вам еще предстоит много работать над собой». (17) Обвинения Уиттмора широко цитировались в Интернете, активно перепечатывались в блогах.

У социальных технологий есть и другая темная сторона — проявления активности, не подкрепленной действиями. Использование социальных сетей для информирования о вашей проблеме — лишь половина дела, ваша главная цель — заставить аудиторию предпринять необходимые действия. И хотя Интернет способен привлечь аудиторию со всего мира к участию в добрых делах, он с не меньшим успехом способен породить у людей апатию. Группы Facebook вроде «Спасите Дарфур!» или «Кампания против рака» могут иметь в своих рядах сотни тысяч членов, однако иногда вся эта масса людей, включая организаторов кампаний, неспособна сделать реальный вклад в решение проблемы. (18) Членство в онлайн-сообществе еще не означает истинной преданности делу; иногда члены подобных групп менее прочих склонны действовать, полагая, будто сам факт участия в сообществе позволяет им не предпринимать никаких дальнейших шагов. Авторы одного психологического исследования продемонстрировали, что люди, рассказывающие о своих намерениях, менее склонны претворять их в жизнь, поскольку подобные разговоры дают им «преждевременное чувство достижения цели». (19) Поэтому присоединение 100 тысяч пользователей к группе «Спасите Дарфур!» в Facebook еще ничего не значит. Ваша конечная цель — не привлечение стотысячной аудитории; главное — вы должны вдохновить и подтолкнуть ваших последователей к действиям. Чтобы двигаться вперед, вы должны понимать, в чем истинная сила социальных технологий: не в самих технологиях, а в людях, которые их используют. Движения, зародившиеся в виртуальном пространстве, должны опираться на реальные действия, иначе в них нет смысла. (20)

Сила социальных сетей

Если бы вы всего год назад захотели распространить какую-нибудь историю и добиться поставленной цели, процесс шел бы совершенно иначе, чем сейчас, и был бы куда сложнее. А еще через год он станет гораздо проще (однако это не повод ждать целый год). Мы видим, как быстро развивается использование социальных сетей, как люди извлекают выгоду из возможности охватить информацией постоянно растущую аудиторию, причем куда быстрее, чем раньше. Только подумайте: всего за шесть лет Facebook вырос из скромного эксперимента, затеянного студентами в общежитии, до всемирного форума, объединяющего более 500 миллионов человек. Twitter за два года превратился из небольшого сервиса, позволяющего группе людей обмениваться SMS-сообщениями размером 140 знаков, до медийной платформы с десятками миллионов пользователей. И этот феноменальный рост все еще продолжается. Можно даже сказать, что сейчас мы находимся в базовом лагере, в самом начале пути к вершине. «Я полагаю, что через год люди будут обмениваться информацией вдвое активнее, чем сейчас, а еще через год информационный обмен вырастет еще в два раза», — заявил основатель Facebook Марк Цукерберг на Саммите Web 2.0 в 2008 году. Корреспондент New York Times Сол Ханселл тут же назвал это предсказание «Законом Цукерберга». Пока еще рано говорить об этом с уверенностью, однако пророчество Цукерберга открывает перед нами потрясающе эффективную возможность для распространения информации.


Величайшая возможность в истории

ЭмСи Хаммер, предприниматель, консультант, соучредитель DanceJam


• Золотая лихорадка возродилась. Сейчас время предоставляет вам лучшую в истории возможность заняться предпринимательством. Вы можете использовать социальные сети для того, чтобы все в вашем бизнесе закрутилось и заработало, при этом не сталкиваясь с бюрократическими препонами.

Социальные сети помогут вам: 1) снизить цены; 2) рассказать вашу историю; 3) собрать аналитическую информацию и с ее помощью узнать, о чем говорят люди. Умники — вот гангстеры сегодняшнего дня.

• Используйте импульсный маркетинг. Ресурсы вроде YouTube, Twitter и Facebook существенно снизили планку вхождения на рынок. Сейчас ее высоту определяет только ваша собственная активность. Если у вас есть крутой брэнд, вы просто обязаны мелькать в социальных сетях. Если у вас есть аудитория, но вы неспособны придать ей импульс, все будут считать, что вы не модный и не крутой.

• Расклад сил изменился. Это варварская идея — полагать, будто десяток человек может решить, должна ли публика увидеть ваше произведение искусства. Сегодня вам незачем надеяться на этот десяток: просто покажите ваш труд на YouTube и посмотрите, соберет ли он миллион просмотров. Постарайтесь действовать быстро и распространяйте информацию через социальные сети до того, как она окажется у всех на устах. Откажитесь от устаревших маркетинговых заклинаний, гласящих, что о брэнде должны говорить только хорошее. Сегодня аудитория рассчитывает на чистосердечное обсуждение недостатков — как это принято среди друзей.


Идти вместе, уйти далеко

В этой книге рассказывается о нескольких исключительных проектах, нацеленных на социальные преобразования. Большинство из них разворачивались в условиях, когда организаторы были вынуждены действовать быстро: 7 дней на организацию протеста, 11 недель на поиск донора костного мозга, 10 месяцев на то, чтобы победить в президентской гонке. Однако «эффект стрекозы» не связан с днями, неделями и месяцами. Он работает на будущее. Чтобы преуспеть в долгосрочной перспективе, нам необходимы совместные усилия. Альберт Гор, бывший вице-президент и отличный оратор, говорил: «Если вы хотите двигаться быстро, идите один. Если вы хотите уйти далеко, идите вместе».

Эта цитата иллюстрирует последнюю важную мысль: в этой книге рассказывается о многих компаниях и организациях, использовавших социальные сети для того, чтобы собрать вокруг себя людей и творить добрые дела, однако самое важное в ней — истории Самира и Виная. Команды, занимавшиеся спасением двух молодых людей, использовали множество стратегий, чтобы распространить информацию о себе, однако тысячи людей пришли к ним на помощь, в первую очередь, потому, что видели: они всей душой отдаются начатому делу. Для большей эффективности они использовали социальные сети и СМИ, однако самым важным все же оставались рассказанные ими истории.

Мы запустили специальный сайт «Эффект стрекозы» (www.dragonflyeffect.com), где вы найдете сообщество людей, подобных вам, которые сумели достигнуть впечатляющих результатов, используя социальные сети, делясь своими идеями, историями, ресурсами. На сайте вы найдете рекомендации, образцы, учебные примеры, таблицы. Наше сообщество вырастет, если вы присоединитесь к нему, поделитесь собственными идеями и своим стремлением к позитивным переменам. Координация усилий — ключевое понятие нашей «стрекозиной» модели, в которой все четыре крыла должны работать согласованно, чтобы вы могли оторваться от земли, набрать скорость и полететь. Маленькие шаги приводят к большим изменениям, а командная работа помогает вам с максимальным эффектом наращивать скорость и двигаться в любом избранном вами направлении.

«Эффект стрекозы». Действующая модель

 | Крыло 1: Фокусируемся | Крыло 2: Привлекаем внимание | Крыло 3: Вовлекаем | Крыло 4: Начинаем действовать
О чем идет речь? | Преодолеваем искушение мыслить глобальными категориями, сосредоточиваемся на одной конкретной цели | Заставляем целевую аудиторию нас заметить | Пробуждаем эмоции целевой аудитории по отношению к нашему проекту | Привлекаем людей к активным действиям
Какова главная цель? | Сосредоточить все ваше внимание и ресурсы на достижении конкретного результата | Привлечь внимание к себе, заложить основу для последующего вовлечения | Подготовить людей к действиям | Заставить целевую аудиторию потратить на наш проект время и/или деньги
Как этого достичь? | • Поставьте перед собой одну-единственную цель• Разбейте ее на ряд простых, легко решаемых задач• Решите, какие показатели вы будете использовать для измерения эффективности ваших усилий• Составьте план действий• Будьте конкретны• будьте честны с самим собой | • Будьте оригинальны• Будьте проще• Будьте разумны и основательны• Используйте визуальный ряд | • Поймите, чем можно увлечь людей• Расскажите историю• Используйте различные типы медийных ресурсов• Используйте личностный подход | • Сделайте так, чтобы действовать было просто• Используйте элемент развлечения• Обеспечьте соответствие предлагаемой работы и талантов ваших сподвижников• Найдите взаимопонимание с аудиторией• Обеспечьте людям возможность в реальном времени оценить свой вклад в ваше дело
Не забудьте | Одна цель, один человек | Заголовок — основа успеха! | Ваша история достаточно интересна? | Что люди могут сделать для вас?

## Послесловие. Дэн Эрили, автор книг «Предсказуемо иррационально» и «Светлая сторона иррациональности»

У книги «Эффект стрекозы», которую вы прочли, замечательная миссия — она рассказывает, как достигнуть благой цели, изменив мир к лучшему. Если вы читали одну из моих книг — «Предсказуемо иррационально» или «Светлая сторона иррациональности», — то знаете, что я пытаюсь смотреть на вещи в необычном ракурсе. Люблю взять какую-нибудь штуку, перевернуть ее с ног на голову и посмотреть, будет ли она после этого работать. А раз так, давайте-ка посмотрим, что случится, если развернуть «Эффект стрекозы» под непривычным углом…

Для начала признаюсь: в свое время я был политиком-лоббистом и работал в пользу американской банковской системы. Для меня это была не столько рутинная работа, сколько страсть. Банкиры платили мне весьма неплохо, и я считал, что сила — на моей стороне. Я делал для своих клиентов все, что мог, пытаясь стать настоящим кукловодом, манипулирующим нашими замечательными конгрессменами и конгрессменшами. Я дергал за нити и заключал сделки, словно был рожден именно для этого. Моей задачей было гарантировать, что инспектирующие органы не смогут выяснить, чем в действительности занимаются мои клиенты, что позволит последним по-прежнему задирать цены на банковские услуги, а также обеспечить непоявление каких бы то ни было опасных для бизнеса регулирований, ограничений и — самое главное — компенсационных механизмов.

Я много ломал голову над тем, как я могу предотвратить — или, по крайней мере, значительно отсрочить — вмешательство в дела моего лобби, и пришел к выводу, что это чертовски трудная задача. Банковский кризис вытащил на всеобщее обозрение те аспекты бизнеса, которые раньше успешно хоронили под грудой бумаг, в непонятных фразах банковского языка и бойких выступлениях представителей индустрии. Многие годы мы оставались в стороне от пристального внимания публики. Но теперь, когда журналисты и простые обыватели задавали вопросы о вещах вроде деривативов или свопов на дефолт, удерживать статус-кво становилось все труднее. Я мечтал о возвращении в милый, уютный мирок, где никто не задает вопросов и поэтому никто не должен лгать (по крайней мере, в буквальном смысле слова).

Если бы только они забыли о нас, вернулись к своим занятиям обычных людишек, мы бы залегли на дно и подождали, пока все утрясется. В ходе всех моих махинаций я не раз поражался тому, что, хотя публика и способна на настоящую ярость, объем ее внимания чрезвычайно мал. Мне было категорически необходимо отвлечь внимание публики чем-то светлым и достаточно интересным, чтобы увести общественное внимание подальше от наших проблем. Но как я мог отвлечь публику от нашумевшего закона о банковском регулировании, переключив ее внимание на что-нибудь значительно менее важное (по крайней мере, для нас), вызвав при этом неподдельную бурю эмоций по поводу этого нового вопроса?

К моему счастью — и ликованию банкиров, — незадолго до этого я прочел «Эффект стрекозы» и нашел в книге описание нескольких действительно мощных техник. С помощью предлагаемой «стрекозиной» модели можно было создать движение, которое увлекало людей, занимало в их умах важное место. Предлагаемая обществу тема должна была быть наглядной и общественно значимой, она должна была вызвать широкое обсуждение и возбудить чувство справедливости. Я начал размышлять о том, где найти людей искренних и страстных, умеющих привлечь внимание аудитории к волнующим их проблемам. И тут меня озарило: защитники окружающей среды! В наше время любой обыватель с одобрением смотрит на экономичные автомобили-гибриды и готов облить презрением тех, кто разъезжает по своим делам на огромных внедорожниках. Я вспомнил Альберта Гора и его белых медведей — вот уж истинно символ беззащитной жертвы! Любой готов броситься на выручку кого-нибудь очаровательного: кто вспомнит о каких-то комиссионных за овердрафт, когда речь идет о том, чтобы все полярные мишки могли купаться и охотиться в свое удовольствие?

Итак, я выбрал свою отвлекающую тему: собирался призвать людей к использованию многоразовых холщовых сумок для покупок. Это была отличная идея: холщовые сумки видел каждый, тема их использования способна вызвать общественную дискуссию и дать обывателям возможность с осуждением смотреть на других покупателей в супермаркете. К тому же она вполне способна занять умы законодателей — конечно, если избиратели оборвут им телефоны, наводнят их электронную почту многочисленными предложениями, к примеру, о выдаче кредитов на закупку холщовых сумок. Пусть добиваются решительной победы в борьбе за многоразовые сумки вместо того, чтобы сражаться за непонятное «ужесточение контроля» над отраслью, в работе которой они ничего не понимают. Так что я решил вновь перечитать «Эффект стрекозы», чтобы получше разобраться в том, как создать общественное движение и заставить людей переключить внимание на чертовы холщовые сумки.

Фокусируюсь

Тут все понятно. Какова моя главная и единственная цель? Или, если изъясняться в терминах «Эффекта стрекозы», чего я хочу от аудитории? Ничего сложного: я хочу создать новое массовое движение — с привлечением общественного внимания, массовыми воплями в адрес законодателей и прочим в таком же духе — на тему многоразовых холщовых сумок.

Я буду использовать несколько индикаторов для измерения моих успехов. Во-первых, я буду отслеживать появления моей темы в прессе, подсчитывая, сколько статей и сюжетов выйдет в печатных и электронных СМИ. Во-вторых, я подсчитаю, насколько активно люди используют холщовые сумки и начну орать на всю вселенную — через регулярные записи в микроблогах, страницы фанов и многочисленные электронные рассылки — о том, что их использование находится на недопустимо низком уровне. И наконец, я прослежу, как часто вашингтонские политиканы — сторонники экономического регулирования — будут маячить перед камерами, освещая действительно волнующую меня тему, и буду считать своим безусловным достижением уменьшение их интереса к банковским новостям. На все про все я отвел себе 180 дней — этого должно было хватить, чтобы закон о банковской реформе благополучно забылся.

Привлекаю внимание

Мне нужен был повод, чтобы привлечь внимание широкой публики, особенно тех, кто звонит в редакции, пишет комментарии или ведет блоги, посвященные актуальным новостям (ведь именно с их подачи новостные СМИ решают, о чем им писать). С помощью видеоклипа, который будет размещен на YouTube, я свяжу узнаваемый шелест раскрываемого бумажного или пластикового пакета с крахом экосистемы для… (вид симпатичных зверюшек я подберу потом). В другом клипе для YouTube я совмещу картинки пакетов, разворачиваемых в магазинах и бакалейных лавках, с архивными кадрами, показывающими марширующих фашистов, и видами умерших явно насильственной смертью (тех самых симпатичных зверюшек). Каждый клип будет заканчиваться следующим диалогом: «Бумага или пластик?» — «Нет, спасибо. Я не убийца (здесь я вставлю название тех самых симпатичных зверюшек), поэтому выбираю холщовые сумки». Когда зрители, просмотревшие видео или услышавшие ключевую фразу, придя в магазин, увидят, как покупатели разворачивают пакеты, ассоциативный механизм сработает и они тут же скажут что-нибудь эдакое виновным продавцам и покупателям — или хотя бы с осуждением отвернутся от них.

Вовлекаю и увлекаю

Как же я заставлю людей настолько проникнуться моей темой, чтобы они захотели делать то, что я скажу? Что, разве я не говорил о том, что (симпатичные зверюшки, название которых я еще не придумал) умирают из-за ваших пакетов для покупок? Я создам простой в использовании и забитый картинками вебсайт, где пользователям будет разрешено оставлять комментарии, и распишу на нем всю историю жизни и борьбы симпатичных зверюшек — как они борются за существование, как заботятся о своих малышах и как им приходится умирать лишь потому, что людей их проблемы волнуют не настолько, чтобы они начали использовать холщовые сумки. На моем сайте будет форум, где эксперты обсудят неэффективность обычных пакетов. Я буду поддерживать баланс негативных и позитивных высказываний, чтобы сохранить интерес аудитории. Наши холщовые сумки будут сделаны руками крестьян из (название какой-нибудь нищей страны я потом подберу). Я размещу на сайте фотографии, на которых эти крестьяне будут широко улыбаться, сшивая холстину; моя программа насчет холщовых сумок не только поможет окружающей среде, но и обеспечит достойной работой и доходами людей из стран третьего мира. Затем я найду друзей моих друзей, которые сумеют отправить ссылку на мою историю кое-кому из молодых знаменитостей. Когда у нас наберется достаточно ссылок и комментариев по теме, мы привлечем внимание крупных и мелких сетей продовольственных магазинов, расспросив их о программе использования пригодных к переработке пакетов. Мы спросим их (разумеется, не ограничиваясь этими вопросами): есть ли у них вообще подобная программа? Сколько у них стоят холщовые сумки? Не слишком ли это дорого и не стоит ли выдавать такие сумки бесплатно? Предлагают ли они скидки тем, кто складывает покупки в подобные сумки? Как насчет небольшого вознаграждения за использование многоразовых сумок — к примеру, скидки в несколько центов с чека за заботу об окружающей среде? А что, почему нет? И так далее.

Самое важное в моем плане — то, что, поскольку переключение публики на проблему холщовых сумок — задача не из легких, потребуются постоянные усилия. Действительно, чертовски трудно вспомнить, что, выгрузив из сумки покупки, ее нужно вновь положить в машину, а затем прихватить из машины с собой в магазин. Это сущая мелочь, которую, казалось бы, несложно запомнить, — но лишь если обращать на нее достаточно внимания. Некоторые, безусловно, воспримут мою идею всей душой и будут со всей страстью распространять информацию о нашей проблеме. Зато другие будут постоянно забывать о холщовых сумках, так что вовсе избавиться от гнусных пластиковых пакетов будет практически невозможно.

Начинаю действовать

Как же мне заставить людей отнестись к моей проблеме как к своей собственной? На самом деле, это несложно. Я использую Twitter и YouTube, чтобы подогреть интерес и сообщить, что самим использовать холщовые сумки явно недостаточно — необходимо систематически следить, чтобы то же самое делали окружающие. Я буду нацеливать свои призывы к действию на тех, кто чаще всего затоваривается в продовольственных магазинах, — на заботливых родителей. Я призову их распространять информацию среди друзей и соседей, призывать к действиям владельцев местных продовольственных сетей и муниципальные власти. Я превращу всех американских детей в свою юную армию, убедив их, что они могут помочь в нашей борьбе, если будут достаточно долго надоедать родителям. Они начнут смотреть на отцов и матерей со стыдом и грустью, если тем вздумается использовать одноразовые пакеты. Какого родителя это не проймет?

Итак, когда я привлеку некоторое количество сторонников, снабжу их образчиками, которые помогут мотивированным мной борцам за холщовые сумки организовать сбор подписей под петициями в местных супермаркетах — «Набором борца за холщовые сумки». В набор будут входить информационные материалы, сообщающие, где и как можно организовать легальный пикет перед местным супермаркетом, стандартные таблички и образец петиции, примерный текст электронного письма к друзьям, руководству местных магазинов, мэру, директорам местных школ и школьным инспекторам, а также инструкция по использованию компактной видеокамеры для съемок проводимых мероприятий и последующего размещения роликов на YouTube. Я создам в Facebook группу, которая станет местом обмена информацией о нашей общественной деятельности и быстренько выберу наиболее горячего из своих сторонников, чтобы тот помогал мне ее администрировать. И в конце концов тихо, не торопясь, отойду от дел, вернусь к своей повседневной работе и буду наблюдать, как ширится борьба за холщовые сумки.

Разумеется, это были чисто гипотетические рассуждения. В реальности я искренне, всей душой надеюсь, что наше общество наконец-то обратит серьезное внимание на банковскую отрасль и сможет взять ее под контроль. Однако проблема нечестного использования нашего внимания и наших усилий вполне серьезна. Если вы понимаете, как заставить людей озаботиться той или иной проблемой, вы, несомненно, осознаете, что можете влиять на то, чем они занимаются, на что они тратят время и деньги — и соответственно отвлечь их внимание и силы от других вопросов.

Мы часто думаем, что понимаем, как устроены социальные сети, однако до сих пор остается тайной, которую нам во что бы то ни стало нужно раскрыть, — что именно мотивирует людей вне социальных сетей? «Эффект стрекозы» предлагает вам план действий по работе с социальными информационными ресурсами. Вы сами решаете, используете ли вы полученные знания во благо или во зло, будете ли вы нести добро или лишь умножите раздоры в обществе. Как говорится, большая сила несет с собой большую ответственность. И социальные сети — не исключение. В мире, где видеоролик со свадебной церемонии может привлечь 50 миллионов зрителей, каждый из нас способен повлиять на окружающую реальность сильнее, чем когда бы то ни было прежде. Так давайте направим эту способность на добрые дела.

## Экосистема стрекозы

В этой книге мы много говорили о важности совместной работы: о том, что все четыре крыла стрекозы должны двигаться согласованно, о результатах объединенных маркетинговых усилий некоммерческих организаций и бизнес-структур, о ценности информационного обмена и совместной работе ради улучшения жизни.

«Эффект стрекозы» — теория, которую мы сами испытали на практике, создавая эту книгу, — продукт масштабного коллективного труда. С помощью поисковой машины Google мы обнаружили, что только в США обитает 316 видов стрекоз. Своими идеями для этой книги нам посодействовали не меньшее число специалистов. Эти люди помогли нам собраться с мыслями и не сбиться с пути в ходе нашего труда. Нам повезло работать с лучшими умами в области маркетинга, психологии, дизайна, сценарного мастерства, технологий, — именно они определили тон и содержание этой книги. Мы благодарны новаторски мыслящим руководителям компаний, рассказывавшим нам свои истории и вдохновлявшим на работу. Мы счастливы, что наш друг Дэн Эрили познакомил нас со своим (который теперь стал и нашим) другом и литературным агентом Джимом Левином из агентства Levine Greenberg. Джим увидел в этой книге большой потенциал, когда она была лишь проблеском замысла. Он понял наши взгляды и не только отнесся к ним с большим уважением, но и помог воплотить их в книге. Мы благодарны всей команде издательства Josey-Bass, особенно Карен Мерфи, нашему талантливому редактору, за искреннее понимание и самоотверженный труд ради того, чтобы книга получилась первоклассной. Мы благодарны Марку Карменди, Эрин Мур, Мишель Джонс — трем людям, замечающим каждую мелочь, — а также Эрин Мой, Синтии Шеннон и всегда великолепной Гейл Мак за постоянную поддержку и энтузиазм.

Чип Хиз вдохновлял Дженнифер из своего кабинета по соседству через коридор в Стэнфордском университете. Своей книгой «Рожденные, чтобы запомниться» он помог нам понять, как сильная идея, распространившись по правильным каналам, способна творить добро, не зная границ. Не то чтобы он убедил нас в простоте процесса создания содержательной и полезной книги для бизнеса (хотя в некоторой степени это так), — он помог нам увидеть, какой отклик могут вызвать идеи и сколь значительное влияние они могут оказать. Чип, спасибо тебе за то, что помог нам сделать первый шаг, а также за твое понимание и поддержку во время работы.

Мы счастливы, что можем назвать Дэна Эрили и его семью своими ближайшими друзьями. Многие годы мы пользовались щедростью Дэна, который отправлял нам подарки по почте или с казавшимися случайными оказиями, никогда не прилагая к ним даже записки. (Целый год Энди считал, что получил по почте кресло-гамак из-за ошибки сотрудников Amazon.com. Лишь когда Дэн между делом поинтересовался, показалось ли нам это кресло таким же удобным, как и ему, уравнение, наконец, сошлось.) Дэн, спасибо тебе за советы и поддержку, а также за то, что сумел показать нам, каким забавным делом может быть бихевиоральная экономика — а по большому счету, и любой другой предмет — при верном подходе. Дэн всегда считал отлично проходимой мембрану, отделяющую обычный бытовой разговор от проверки научных гипотез.

Кэрли Адлер стала для нас подарком, хотя мы до сих пор не знаем, от кого. Вот еще одна особенность «волнового эффекта»: вы далеко не всегда сможете определить источник волны, но всегда рады тому, что эта волна нашла вас. С самого первого телефонного разговора мы поняли, что нашли отличного партнера для создания книги, человека, который сможет свести наши труды воедино. Спасибо тебе, Кэрли!

Роберт Чатвани, без тебя «Эффекта стрекозы» не было бы. Лишь благодаря твоей любви и преданности своим друзьям стрекоза смогла впервые подняться в воздух. Спасибо за написанную тобой историю Самира и Виная, за тот позитив, который ты внес — и продолжаешь вносить — в нашу жизнь. Эту книгу мы посвящаем Самиру и Винаю, воплотившим и гуманизировавшим «волновой эффект», описанный на этих страницах. Своими жизнями они коснулись жизней многих людей, изменив их навсегда. Они продолжают жить в наших сердцах. Команды, занимавшиеся спасением Самира и Виная, — результат труда истинно вдохновенных людей, показавших нам, что недостижимое возможно. Это — родные Самира и Виная, а также Элис Абрахаманян, Сандип Ахуджа, Бхарат Чакраварти, Гема Чакраварти, Парта Чакраварти, Соня Чакраварти, Шитал Чатвани, Пару Чадхури, Дайял Гайтонд, Мита Гайтонд, Нелли Ганесан, Вир Гидвани, Лакшми Гопинас, Пракаш Гопинас, Брэди Крупа, Шоба Мадхав, Чандрика Мадхаван, Харини Мадхаван, Радика Мадхаван, Ума Мадхаван, Ник Майерс, Бхавна Пател, Кирти Пател, Самит Пател, Сима Пател, Прити Пател, Амита Прасад, Гириджа Радхакришнан, Кавита Радхакришнан, Прити Радхакришнан, Р. Радхакришнан, Адита Ракхавендра, Рашми Рао, Кеур Шал, Шилпа Шах, Мелинда Шарма, Сохини Сенгупта, Кристин Сингх, Сандип Суд, Шилпа Суд Шах, Ану Сридхар, Мала Умапати, Арджун Васан, Ашвин Васан, Крис Васан, Ними Васан, Рупа Васан, Джеф Янг и многие, многие другие. Говорят, о человеке судят по его друзьям. Даже в этом смысле Самир и Винай были людьми выдающимися, истинно благословенными.

В развитии идей для этой книги приняли участие огромное множество умнейших людей. В первую очередь мы благодарны прекрасным студентам Стэнфордской школы бизнеса, чьи проекты вдохновили нас на организацию учебного курса «Сила социальных технологий». Этот курс во многом изменил и нас; спасибо вам, что сделали его таким. Отдельное спасибо тем, кто поделился с нами своим временем, суждениями и идеями. Это — Томас Риго, Майкл Овадиа, Я-Линг Ор, Даниэль Бурке, Раджа Хаддад и Дэвид Роджер. Этих студентов, как и участников учебных курсов «Как рассказать историю», «Создание инновационных брэндов» и «Сила социальных технологий», мы вспоминали все время, пока писали эту книгу. Ребята, то, что вы сумели сделать за десять коротких недель, — просто невероятно!

Спасибо нашим многочисленным консультантам за их знания, время, постоянную поддержку; без вас нам бы это не удалось. В первую очередь это наши ассистенты, работавшие на курсе «Сила социальных технологий». Огромное спасибо Лауре Джонс, высокопрофессиональному эксперту в области слияния дизайна и маркетинга, и Энрике Аллену, кудеснику по части дизайна, видео и изменения поведения. Также мы благодарим за помощь и поддержку Центр социальных инноваций, в особенности — Мередит Хаас и Бернадетт Клавьер.

Мы в неоплатном долгу перед множеством специалистов-практиков, которые любезно, открыто, с энтузиазмом рассказывали нам свои истории — и вдохновляли нас в процессе работы. Среди этих лидеров — Эд Бейкер, основатель и генеральный директор Demigo, Роберт Чатвани из компании eBay, сооснователь проекта World of Good, Джефф Клавьер, основатель и управляющий партнер SoftTech VC, инвестор, раскручивающий проекты «с нуля», Дэн Гринберг, сооснователь и генеральный директор sharethrough.com, ЭмСи Хаммер, артист и предприниматель, Джессика Джекли, сооснователь Kiva и ProFounder, Орен Жакоб, управляющий компании Pixar, Жюстин Жакоб, независимый режиссер, Сеп Камвар, чрезвычайно интересный человек и соавтор книги «Мы в порядке! Альманах человеческих эмоций», Бет Кантер, блоггер и автор книги «Некоммерческий сектор в Сети», Авинас Каушик, эксперт-аналитик Google, автор книги «Веб-анализ 2.0» и блога «Бритва Оккама» (Occam’s Razor), Луи ле Мер, основатель и генеральный директор Seesmic, Дэйв Макклюр, инвестор, занимающийся рискованными проектами, предприниматель и блоггер, Сара Мильштейн, генеральный менеджер и сопредседатель Web 2.0 Expo, соавтор «Книги Twitter», Роберт Скобл, блоггер и гуру социальных технологий, Мэтт Уиндоу и Рэнди Цукерберг из Facebook, Пэт Кристен и Стив Коул из HopeLab, Стив Нокс из Procter&Gamble, Джефф Мур, автор книги «Пересекаем пропасть», Женевьев Белл из Twitter, Гари Вайнерчук, генеральный директор Winelibrary.TV и автор бестселлера «Crush It!» («Разрушай!»). Наконец, мы благодарны Энтони Лукетту, Лорен Гелман, Дж. Д. Шрамму, Хулио Васконселлосу, Бену Хессу и преподавателям мастерства визуального рассказа — Нэнси Дуарто, Трейси Барбра и Эрику Альбертсону.

Сила «эффекта стрекозы» складывается из совместных усилий многих организаций и частных лиц, которые воплощают его в жизнь. Спасибо людям, рассказавшим нам закулисные истории о том, как социальные сети помогли победить в президентской гонке: Джо Роспарсу, Крису Хьюзу, Сэму Грэхем-Фелсену, Кейт Олбрайт-Ханна, Скотту Голдштейну, Стиву Гроуву, Рэнди Цукербергу, Хлое Сладден и Бриттани Бонет. Кроме того, мы благодарим Мег Гарлингхаус за вдохновенную и эффективную кампанию You In Purple Acts of Kindness, Грегу Болдуину — за столь же блестящий проект VolunteerMatch, Пат Кристен и Стиву Коулу — за их воодушевляющую HopeLab. Спасибо Биллу Михану за бесконечную мудрость и острую проницательность (которую он умеет продемонстрировать, всего лишь подняв бровь). Спасибо сотрудникам «Лимонадного фонда Алекс» — Лиз и Джею Скоттам, Гиллиан Кочер, Самюэлю Ричардсу и Дэвиду Браунштейну. Кроме того, мы благодарим Дэна Джекобса из Everywun, Энди Данни из Bonobos, Арона Гуадета и Гиту Пуллапилли из Way We Get By, Дженни Кэррол, Лейлу Читрайят Джану из Samasource, Джекбоа Колкера из Extraordinaries, представительницу ВМФ Полу Данн, Сунила Гупту из Groupon, Зибу Кранмер, Патрис Трамер, Джорджа Хаффа и Дженнифер Полсон из Nike, Прию Хайджи из проекта eBay World of Good, Бена Голдхирша и Крейга Шапиро из GOOD, Марка Шурмана из Vozilla, Бобби Силтена, Бриттани Сикор и Скопа Ки из Gap, Дэвида Кларка из JetBlue, А. Дж. Бруштейн из Coke, Аруна Раджана и Альфреда Линна из Zappos.

С самого начала мы мечтали создать нечто прекрасное — не просто воодушевляющую историю или практичный план действий, а книгу, которая сумеет отразить простоту, красоту и четкость действий людей и организаций, о которых она рассказывает. Трехлетнее исследование сорока с лишним компаний из списка 500 крупнейших в США по версии журнала Fortune, проведенное исследовательской фирмой Peer Insight, показало: в период с 2000 по 2005 год клиентоориентированные компании вдесятеро обгоняли конкурентов по значению индекса S&P 500. Мы хотели, чтобы наша стрекоза «выстрелила», и в ходе работы поняли: лучшее, что мы можем сделать для этого, — довериться опыту организаций, с которыми мы встречались, и побольше общаться с людьми. Мы попросили агентство 99designs.com разработать имидж стрекозы и визуальный язык модели стрекозы. Мы работали вместе со студентами Стэнфорда, изучающими дизайн, которые продемонстрировали недюжинный интеллект и уникальные таланты. Мы благодарны Эмили Ма, с огромным вдохновением работавшей над дизайном этой книги, а также всей нашей стрекозиной вселенной. Ее совместная работа со студенткой факультета дизайна Стэнфордского университета Ниной Косла и Джо Брауном, умеющим вдохновенно подмечать важнейшие детали реальности, изменила облик исследования, легшего в основу книги.

Мы благодарны нескольким талантливым авторам, работавшим над учебными примерами, приведенными в книге. Три потрясающих автора учебных примеров из Стэнфорда разработали примеры для курса «Сила социальных технологий», ставшие учебным базисом для идей, разработанных в «Эффекте стрекозы». Суперталантливая Элис ЛаПлант подготовила учебные пособия для курса, и ее работа позволила нам подробно рассказать всем о крыльях стрекозы и подкрепить рассказ материалами исследования. Виктория Чанг создала базовые варианты ключевых историй про Барака Обаму, Kiva и кампании в поддержку Самира и Виная. Сара Лесли работала над историями о eBay, Coke, Zappos, JetBlue и Nike, связав их с исследованиями, посвященными вопросам счастья и смысла жизни. Мы также благодарны администрации Стэнфордской школы бизнеса, без поддержки которой нам не удалось бы получить столь отличные учебные примеры. Мы благодарны Кортни Михан за острый и вдохновенный стиль письма, а также за ее воодушевляющую колонку, опубликованную на http://thetechnologicalcitizen.com/. Мы благодарны Лизе Зунига за то, что помогала нам при необходимости работать круглые сутки, а также Стейси Кринкс, работавшей во вторую смену. Мы благодарны Дениз Гант, Мей О'Мейли и Салли Торнтон, приносившим нам перекусить, заставлявшим нас оторваться от работы и замечать наши небольшие достижения, а также смешившим нас все время написания книги.

Кроме того, мы благодарны Михалю Страхилевичу, сотруднику факультета маркетинга Школы бизнеса Аджено университета «Золотые ворота», Кэтлин Вохс с факультета маркетинга Карсоновской школы менеджмента Университета Миннесоты и Эми Дролет из Андерсоновской школы Университета Калифорнии в Лос-Анджелесе: эти люди прочли еще сырую рукопись и дали крайне ценные отзывы. Спасибо Тоси Акуцу, рассказавшему историю про «Столик на двоих», Чике Ватанаби за замечательную историю COOKPAD, а также Мэтту Хантеру и Ливи Джудик, увидевших в Twitter нашу просьбу рассказать истории из всех частей света и поделившихся своим видением, что позволило полнее отразить в книге международный опыт.

Мы благодарны Барбаре Маккарти, левой руке Дженнифер (иногда заменяющей ей и голову), а также Анне Дикштейн, Хайди Куон и Бо А Куон за помощь в проведении исследований. Нику Холлу, Касси Могилнер и Мелани Рид — за вдохновенное исследование, посвященное проблеме счастья.

И наконец, не в меньшей степени мы благодарим наших родных: родителей Дженнифер, Дейв и Кей Аакер, которые бесконечно вдохновляли нас, Яну, Джолин, Тоби и Тиму — братьев и сестер, стойко поддерживавших нас все это время. Спасибо вам, Сами, Майл, Кайлин, Ландон, Сара Элизабет, Тайлер, Касси, Бренна и Эллиот, за вдохновение, так же как и членам команды Foster за создание бизнес-схем, меняющих к лучшему жизнь наших детей. Спасибо Робин и Ти Джею Смитам (последний стал одним из прототипов героев сериала «Безумцы»): ваша сила духа позволила нам написать эту книгу. При нашей первой встрече нам удалось прочесть рукопись неопубликованного, но, без сомнения, великого американского романа Ти Джея «Возвращайся, Джонатан!» — полубиографическую историю солдата, возвратившегося с фронтов Второй мировой и пытающегося вернуться к нормальной жизни. Мы можем с уверенностью сказать, что, опубликовав эту книгу и отпустив ее на волю, дабы она помогала людям, мы заставим Робин и Ти Джея улыбнуться.

И наконец, самое важное. Эту книгу мы посвящаем нашим детям — восьмилетним Куперу и Девону и четырехлетней Тиа Слоан. В «Эффекте стрекозы» мы немало говорим о «волновом эффекте» — о том, как одно небольшое, конкретное и точное действие (поговорка называет подобные действия «камнем, брошенным в пруд») становится источником мощной волны, преодолевающей пространство и время. Весь период работы над этой книгой мы испытывали «волновой эффект» в действии, видя воочию, как одно доброе дело тянет за собой другие. Как еще можно объяснить тот факт, что наши дети, пожертвовав утренними субботними мультиками, решили открыть киоск с лимонадом, чтобы собрать деньги для борьбы с детским раком? Этот шаг позволил каждому найти дело, которое оказалось по-настоящему захватывающим: Купер стал помогать 12-летнему Хуссейну через программу Save the Children, Девон увлекся работой с Kiva и пытается помогать предпринимателям в развивающихся странах, а Тиа Слоан просто влюбилась в фонд Make-a-Wish, который, не получая благотворительных пожертвований, самостоятельно делает из людей принцесс. Мы рискуем показаться оптимистичными до абсурда, словно Полианна из рассказов Элинор Портер, но мы рассказали об этом, лишь чтобы вновь доказать главный тезис этой книги: теперь наши жизни куда более наполнены, нежели раньше.

## Об авторах

Дженнифер Аакер

Профессор, социальный психолог и маркетолог, Дженнифер Аакер преподает маркетинг в Стэнфордской бизнес-школе. Ее исследования охватывают проблемы времени, денег и счастья. В своих работах она пытается ответить на вопросы: что на самом деле делает человека счастливым — в противоположность тому, что, как он сам полагает, должно принести ему счастье? Как маленькие шаги становятся причиной больших изменений? Как эти эффекты можно стимулировать с помощью социальных сетей? Ее статьи широко публикуются в различных научных журналах, посвященных психологии и маркетингу, о ее работе рассказывали самые разнообразные СМИ, включая Economist, New York Times, Wall Street Journal, Washington Post, BusinessWeek, Forbes, CBS MoneyWatch, NPR, Science, Inc. и Cosmopolitan. Будучи чрезвычайно популярным преподавателем, Дженнифер Аакер ведет целый ряд учебных курсов для слушателей программ Стэнфордского университета для топ-менеджмента, а также факультативы для студентов, получающих степень MBA. Среди ее курсов — «Создание инновационного брэнда», «Как рассказать историю», «Сила социальных технологий». Лауреат Почетной награды лучшему педагогу, наград «Лучшему преподавателю» от Citibank, награды Джорджа Роббинса «Лучшему преподавателю», награды от факультета Спенса и Флетчера Джонс. Аакер также преподавала в Беркли, Университете Калифорнии в Лос-Анджелесе и в Колумбийском университете. Дженнифер родилась и выросла в Калифорнии, училась в Сорбонне и считает победу в танцевальном марафоне в начале 1980-х одним из наиболее существенных своих достижений.

Энди Смит

Будучи по образованию экономистом и специалистом по маркетингу, Энди Смит — руководитель венчурной компании Vovanova Ventures, помогающей венчурным проектам в области техники и социальных программ рекомендациями по вопросам маркетинга, стратегии работы с клиентами и оперативной деятельности. В течение последних двадцати лет он работал топ-менеджером в крупнейших компаниях из сферы высоких технологий. Среди них — Dolby Labs, BIGWORDS, LiquidWit, Intel, Analysis Group, Polaroid, Integral Inc. и Price WaterhouseCoopers.

В качестве приглашенного лектора Стэнфордской бизнес-школы Энди ведет занятия по социальным технологиям, организации вирусных кампаний и созданию брэндов, делая особый упор на применения технологий на практике. Энди — автор журнала GOOD, где он пишет о компаниях, включающих в повестку дня социальные программы. Он сотрудничает с сообществом World 50, журналом Marketing Week, компаниями Intel, TechCore и Interbrand, входит в совет директоров 140 Proof, ProFounder, LIF Brands, Everywun и One Family One Meal. Энди защитил диплом MBA в Андерсоновской школе Университета Калифорнии в Лос-Анджелесе, получил диплом экономиста в колледже Помона. Садовник, фанат гаджетов и технических новинок, Энди создал диету «Долой печенье!», на которой сидит уже два года. С тех пор как Энди опоздал на самолет, с которым во время полета произошел трагический инцидент, он научился принимать неприятности во время путешествий, равно как и все прочие события, с невозмутимостью и хладнокровием.

Супруги и соавторы, Дженнифер и Энди проживают в Лафайете, Калифорния, с двумя сыновьями и маленькой принцессой.

## Примечания

Введение


1. Михан С. Технологии и общество: сила социальных технологий в Стэнфордской школе бизнеса (Meehan, С. Technology and Society: The Power of Social Technology at Stanford Business School). Блог Technological Citizen, опубликовано 11 марта 2010 г. http://thetechnologicalcitizen.com/?p=2854.


2. Камвар С., Харрис Дж. Дж. У нас все хорошо: Альманах человеческих эмоций (Kamvar, S., and Harris, J. J. We Feel Fine: An Almanac of Human Emotion). Нью-Йорк: Scribner, 2009.


3. Камвар С., Могилнер С., Аакер Дж. Л. Значения счастья (Kamvar, S., Mogilner, С., and Aaker, J. L. The Meaning(s) of Happiness). Материал № 2026, Стэнфордская школа бизнеса, 2010. Аакер Дж. Л., Вос К., Могилнер С. Некоммерческие организации считают человечными, а коммерческие структуры — компетентными: значение стереотипов, относящихся к компаниям (Aaker, J. L., Vohs, К., and Mogilner, С. Non-Profits Are Seen as Warm and For-Profits as Competent: Firm Stereotypes Matter). Журнал исследований потребительского рынка (Journal of Consumer Research), 2010. На момент выхода книги статья не опубликована.


4. Рудд М., Аакер Дж. Л. Расширяющееся время: когда и почему потребители полагают себя располагающими временем, а когда — ограниченными во времени (Rudd, М., and Aaker, J. L. Expanding Time: When and Why Consumers Experience Time as More Expansive Versus Constrained). Рабочий доклад, Стэнфордская школа бизнеса, 2010. Ксикжентмихали М. Поток: психология оптимального опыта (Csikszentmihalyi, М. Flow: The Psychology of Optimal Experience). Нью-Йорк: HarperCollins, 1990.


5. Хэтфилд Э., Кассиоппо Дж. Т., Рапсон Р. Л. Эмоциональная заразительность (Hatfield, Е., Cacioppo, J. Т., and Rapson, R. L. Emotional Contagion). Современные направления в психологии (Current Directions in Psychological Science), 1993, № 2(3), c. 96–99. Лакин Дж. Л., Чартранд Т. Л. Используем бессознательную эмоциональную подстройку для проникновения и понимания (Lakin, J. L., Chartrand, Т. L. Using Nonconscious Behavioral Mimicry to Create Affiliation and Rapport). Психологическая наука (Psychological Science), 2003, № 14(4), c. 334–339. Барсэйд С.Дж. Волновой эффект: эмоциональная заразительность и ее влияние на групповое поведение (Barsade, S. G. The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior). Ежеквартальник управленческой науки (Administrative Science Quarterly), 2002, № 47(4), c. 644–675.


6. Зайонц Р. Б., Алдеманн П. К., Мерфи С. Т., Ниденталь П. М. Конвергенция в физическом облике супругов (Zajonc, R. В., Adelmann, Р. К., Murphy, S. Т., and Niedenthal, Р. М. Convergence in the Physical Appearance of Spouses). Мотивация и эмоции (Motivation and Emotion), 1987, № 11(4), c. 335–346.


7. Сай Т., Коут С., Сааведра P. Заразительность лидера: влияние настроения руководителя на настроение коллектива, эмоциональный настрой группы и групповые процессы (Sy, Г., Cote, S., and Saavedra, R. The Contagious Leader: Impact of the Leader’s Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Process). Журнал прикладной психологии (Journal of Applied Psychology), 2005, № 90(2), c. 295–305.


8. Ньюман P., Страк Ф. Заразительность настроения: автоматический перенос настроя между людьми (Neumann, R., and Strack, Е Mood Contagion: The Automatic Transfer of Mood Between Persons). Журнал о личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 2000, № 79(2), c. 211–223.


9. Фаулер Дж. Х., Кристакис H. A. Динамика распространения счастья через масштабную социальную сеть: лонгитюдный анализ, проводившийся на протяжении более чем 20 лет в рамках фрамингемского исследования (Fowler, J. Н., and Christakis, N. A. Dynamic Spread of Happiness in a Large Social Network: Longitudinal Analysis over 20 Years in the Framingham Heart Study). Британский медицинский журнал (British Medical Journal), 2008, № 337(a2338), c. 1–9.


10. Беньофф М. За облаками (Benioff, M. Behind the Cloud). Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2009, c. 168.


11. Динер Э., Селигшман М. По ту сторону денег: вперед, к экономике благосостояния (Diener, Е., and Seligman, М. Beyond Money: Toward an Economy of Well-Being). Психологические исследования в интересах общества (Psychological Science in the Public Interest), 2004, № 5(1), c. 1-31.


12. Шелдон, К.М., Kaccep, Т. Преследуя личные цели: умения помогают прогрессу, однако не любой прогресс позитивен (Sheldon, К. М., and Kasser, Т. Pursuing Personal Goals: Skills Enable Progress but Not All Progress Is Beneficial. Бюллетень личностной и социальной психологии (Personality and Social Psychology Bulletin), 1998, № 24(12), c. 546–557.


13. Шелдон К. М., Эллиот А.Дж., Ким Й., Kaccep Т. Что удовлетворяет в удовлетворительных мероприятиях? Тестируем 10 психологических нужд кандидата (Sheldon, К. М., Elliot, A. J., Kim, Y., and Kasser, Т. What Is Satisfying About Satisfying Events? Testing 1 °Candidate Psychological Needs). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 2001, № 80(2), c. 325–339.


14. Акнин Л., Нортон М., Данн Э. От богатства к процветанию? Деньги значат меньше, чем полагают люди (Aknin, L., Norton, М., and Dunn, Е. From Wealth to Well-Being? Money Matters, but Less Than People Think). Журнал позитивной психологии (Journal of Positive Psychology), 2009, № 4(6), c. 523–527.


15. Гилберт Д. Т. Споткнуться об счастье (Gilbert, D. T. Stumbling on Happiness). Нью-Йорк: Knopf, 2006. Kaccep Т., Каннер А. Д. Психология и потребительская культура: борьба за достойную жизнь в материалистическом мире (Kasser, Т., and Kanner, A. D. Psychology and Consumer Culture: The Struggle for a Good Life in a Materialistic-World). Вашингтон: Американская психологическая ассоциация, 2004. Шелдон К. М., Любомирский С. Можно ли стать счастливее? И если да, то как? (Sheldon, К. М., and Lyubomirsky, S. Is It Possible to Become Happier? (And If So, How?)). Компасс социальной и личностной психологии (Social and Personality Psychology Compass), 2007, № 1(1), c. 129–145.


16. Динер Э., Бисвас-Динер P. Увеличивают ли деньги субъективную удовлетворенность жизнью? Литературное обозрение и схема необходимого исследования (Diener, Е., and Biswas-Diener, R. Will Money Increase Subjective Well-Being? A Literature Review and Guide to Needed Research). Исследование социальных индикаторов (Social Indicators Research), 2002, 57(2), c. 119–169. Фрей Б. C., Стуцер А. Счастье и экономика (Frey, В. S., and Stutzer, A. Happiness and Economics). Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета, 2002. Ван Бовен Л. Делать или иметь? Вот в чем вопрос (Van Boven, L. То Do or to Have? That Is the Question). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 2003, 85(6), c. 1193–1202. Канеман Д., Крюгер А. Б., Скейд Д. А. Надежность субъективной оценки благополучия (Kahneman, D., Krueger, А. В., and Schkade, D. A. The Reliability of Subjective Well-Being Measures). Доклад, Центр политико-экономических исследований, кафедра экономики, Принстонский университет, 2007. Шварц Н., Стоун А. А. Станете ли вы счастливее, если сделаетесь богаче? (Schwarz, N., and Stone, A. A. Would You Be Happier If You Were Richer?). Наука (Science), 2006, № 312(5782), c. 1908–1910.


17. Данн Э. У., Акнин Л., Нортон М. И. Расходы на нужды других людей — путь к счастью (Dunn, Е. W., Aknin, L., and Norton, М. I. Spending Money on Others Promotes Happiness). Наука (Science), 2008, № 319(5870), c. 1687–1688.


18. Могилнер С. Погоня за счастьем: время, деньги и личные связи (Mogilner, С. The Pursuit of Happiness: Time, Money, and Social Connection). Психологическая наука (Psychological Science). На момент выхода книги статья не опубликована.


19. Молл Дж., Крюгер Ф., Зан Р., Пардини М., Оливейра-Соуза Р., Графман Дж. Лобная мезолимбическая система — центр принятия решений о благотворительных пожертвованиях (Moll, J., Krueger, Е, Zahn, R., Pardini, М., Oliveira-Souza, R., and Grafman, J. Human Fronto-Mesolimbic Nerworks Guide Decisions About Charitable Donations). Протоколы Национальной Академии наук США, 2006, № 103(42), с. 15623-15628.


20. Браун Т. Изменения с помощью дизайна: как дизайнерское мышление меняет организации и способствует инновациям (Brown, Т. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation). Нью-Йорк: Harper Business, 2009. ИДЕО. Человекоориентированный дизайнерский инструментарий (IDEO. Human-Centered Design Toolkit), 2009. Доступно на http://www.ideo.com/work/featured/human-centered-design-toolkit. Браун Т., Уайет Дж. Дизайнерское мышление для социальных инноваций (Brown, Т., and Wyatt, J. Design Thinking for Social Innovation). Стэмфордский обзор социальных инноваций, зима 2010. http://www.ssireview.org/articles/entry/design_thinking_for_social_innovation/.


Тело стрекозы


1. Текст письма сокращен, полный текст вы можете найти на http://facultygsb.stanford.edu/aaker/pages/documents/UsingSocialMediatoSaveLives.pdf.


2. Блог «Поможем Винаю и Самиру!» (Help Vinay & Sameer), от 30 августа 2007 г. www.helpsameer.org.


3. Блог «Поможем Винаю и Самиру!» (Help Vinay & Sameer), от 25 августа 2007 г. www.helpsameer.org.


4. Аакер Дж. Л., Чанг В. Использование социальных сетей для спасения жизней: HelpVinayAndSameer.org (Aaker, J. L… and Chang, V. «Using Social Media to Save Lives: HelpVinayAndSameer.org»). Стэнфордская школа бизнеса, стенд М319РР, 2009.


Крыло 1: Фокусируемся


1. ИДЕО. Человекоориентированный дизайнерский инструментарий (IDEO. Human-Centered Design Toolkit), 2009. Доступно на http://www.ideo.com/work/featured/human-centered-design-toolkit.


2. Бекманн С., Барри М. Инновации как процесс познания: осваиваем дизайнерское мышление (Beckman, S., and Barry, M. Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking.). Калифорнийское обозрение менеджмента (California Management Review), 2007, № 50(1), c. 25–56.


3. Браун Т. Дизайнерское мышление (Brown, Т. Design Thinking.). Harvard Business Review, июнь 2008. Перепечатку вы можете найти на http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/IDEO_HBR_Design_Thinking.pdf.


4. Там же.


5 Фонд «Нет амфетамину» (Meth Project Foundation). Проект «Монтана против метамфетамина», 2010. http://www.montanameth.org/index.php.


6. Оудсема С., Уэделл Р. Непродаваемый метамфетамин (Oudsema, S., and Wedell, R. Unselling Meth). Стэнфордский обзор социальных инноваций (Stanford Social Innovation Review), лето 2007 г. http://www.ssireview.org/articles/entry/unselling_meth/.


7. Тейлор С. Э., Фам Л. Б., Ривкин И. Д., Армор Д. А. Задействуем воображение: ментальная стимуляция, саморегуляция и решение проблем (Taylor, S. Е., Pham, L. В., Rivkin, I. D., and Armor, D. A. Harness The Imagination: Mental Simulation, Self-Regulation, and Coping). Американский психолог (American Psychologist), 1998, № 53(4), c. 429–439.


8. Либерман H., Троп Й. Роль достижимости и желательности в принятии решений о ближайшем и отдаленном будущем (Liberman, N., and Trope, Y. The Role of Feasibility and Desirability Considerations in Near and Distant Future Decisions). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1998, № 75(1), c. 5-18.


9. Фогг Б. Дж. Создавая технологии убеждения: восемь шагов дизайнерской работы (Fogg, В. J. Creating Persuasive Technologies: An Eight-Step Design Process). Материалы 4-й международной конференции по технологиям убеждения. Нью-Йорк: ACM, 2009.


10. Тайлер Р. Х., Састейн С. Р. Побуждение: вносим позитивные изменения в мысли о здоровье, богатстве и счастье (Thaler, R. Н., and Sustein, С. R. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness). Нью-Хейвен, Коннектикут: Издательство Йельского университета, 2008.


11. Бандура А., Сервон Д. Механизмы самооценки и самомотивации, управляющие мотивационным эффектом системы целеполагания (Bandura, A., and Cervone, D. Self-Evaluative and Self-Efficacy Mechanisms Governing the Motivational Effects of Goal Systems). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1983, № 45(5), c. 1017–1028.


12. Лэтам Дж. П., Сиджетс Дж. Х. Влияние близких и отдаленных целей на выполнение сравнительно сложной задачи (Latham, G. P., and Seijts, G. Н. The Effects of Proximal and Distal Goals on Performance on Moderately Complex Task). Журнал организационного поведения (Journal of Organizational Behavior), 1999, № 20(4), c.421–429.


13. Бандура А., Скунк Д. Воспитание компетентности, самомотивации и внутреннего интереса с помощью самомотивации на базе ближайших целей (Bandura, A., and Schunk, D. Cultivating Competence, Self-Efficacy, and Intrinsic Interest Through Proximal Self-Motivation). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1981, № 41(3), c. 586–598. Мандерлинк Дж., Xaракевич Дж. М. Сравнительное влияние близких и отдаленных целей на внутреннюю мотивацию (Manderlink, G., and Harackiewicz, J. M. Proximal Versus Distal Goal Setting and Intrinsic Motivation). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1984, № 47(4), c. 918–928.


14. Амбади H., Розенталь P. Тридцать секунд: предсказание оценки учителей на основании коротких эпизодов невербального поведения и физической привлекательности (Ambady, N., and Rosenthal, R. Half a Minute: Predicting Teacher Evaluations from Thin Slices of Nonverbal Behavior and Physical Attractiveness). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1993 г., № 64(3), стр.431–441.


15. Тайлер P. X., Састейн C. P. Побуждение: вносим позитивные изменения в мысли о здоровье, богатстве и счастье (Thaler, R. Н., and Sustein, С. R. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness). Нью-Хейвен, Коннектикут: Издательство Йельского университета, 2008.


16. Мадриан Б. С., Ши Д. Ф. Сила предложения: инерция поведения при принятии решения об участии в программе пенсионных накоплений 401 (k) (Madrian, В. С., and Shea, D. Е The Power of Suggestion: Inertia in 401(k) Participation and Savings Behavior). Ежеквартальный экономический журнал (The Quarterly Journal of Economics), 2001, № 96(4), c. 1149–1188.


17. Джонсон Э., Голдштейн Д. Спасает ли жизни дефолт? (Johnson, Е., and Goldstein, D. Do Defaults Save Lives?). Наука (Science), 2003, № 302(5649), c. 1338–1339. Бертран М., Муллэнетан С., Шафир Э. Бихевиоральная экономика и маркетинг в помощь принятию решений среди беднейших слоев (Bertrand, М., Mullainathan, S., and Shafir, E. Behavioral Economics and Marketing in Aid of Decision Making Among the Poor). Журнал публичной политики и маркетинга (Journal of Public Policy and Marketing), 2006, № 25(1), c. 8-23.


18. Голлвицер П. М., Брэндстаттер В. Намерения и эффективное достижение цели (Gollwirzer, Р. М., and Brandstatter, V. Implementation Intentions and Effective Goal Pursuit). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1997, № 73(1), c. 902–912. Бандура А., Сервон Д. Механизмы самооценки и самомотивации, управляющие мотивационным эффектом системы целеполагания (Bandura, A., and Cervone, D. Self-Evaluative and Self-Efficacy Mechanisms Governing the Motivational Effects of Goal Systems). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1983, № 45(5), c. 1017–1028. Бекер Л. Дж. Объединенное влияние обратной связи и постановки цели на результат: полевое исследование экономии электроэнергии в жилом фонде (Becker, L. J. Joint Effect of Feedback and Goal Setting on Performance: A Field Study of Residential Energy Conservation.).. Журнал прикладной психологии (Journal of Applied Psychology), 1978, № 63(4), c. 428–433. Эрец М. Обратная связь: необходимое условие для взаимосвязи постановки цели и результата (Erez, М. Feedback: A Necessary Condition for the Goal-Setting Performance Relationship). Журнал прикладной психологии (Journal of Applied Psychology), 1977, № 62(5), c. 624–627.


19. Эрили Д., Вертенброх К. Прокрастинация, сроки и результаты: самоконтроль на стадии предварительной вовлеченности (Ariely, D., and Wertenbroch, К. Procrastination, Deadlines, and Performance: Self-Control by Precommitment). Психологическая наука (Psychological Science), 2002, № 13(3), c. 219–224.


20. Голлвицер П. М., Брэндстаттер В. Намерения и эффективное достижение цели (Gollwitzer, Р. М., and Brandstatter, V. Implementation Intentions and Effective Goal Pursuit). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1997, № 73(1), c. 902–912.


21. Бандура А., Сервон Д. Механизмы самооценки и cамомотивации, управляющие мотивационным эффектом системы целеполагания (Bandura, A., and Cervone, D. Self-Evaluative and Self-Efficacy Mechanisms Governing the Motivational Effects of Goal Systems). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1983, № 45(5), с. 1017–1028.


22. Там же.


23. Там же.


24. Кестнер Р., Лекес Н., Пауэрс Т., Чиконе Э. Добиваемся личных целей: внутренняя согласованность и воплощение намерений ведут к успеху (Koestner, R., Lekes, N., Powers, Т., and Chicoine, E. Attaining Personal Goals: Self-Concordance Plus Implementation Intentions Equals Success). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 2002, № 83(1), c. 231–244.


25 Офир Э., Насс С., Вагнер А. Д. Когнитивный контроль в множественных медийных задачах (Ophir, Е., Nass, С., and Wagner, A. D. Cognitive Control in Media Multi-Taskers.). Протоколы Национальной Академии наук США, 2009, № 106(37), с. 15521-15522.


26. Менто А.Дж., Стил Р. П., Каррен Р. Дж. Метааналитическое исследование влияния постановки цели на результат (Mento, A. J., Steele, R. P., and Karren, R. J. A Meta-Analytic Study of the Effects of Goal Setting on Task Performance). Организационное поведение и решения (Organizational Behavior and Human Decision), 1987, № 39(1), c. 52–83. Лоук Э. А., Лэтам Дж. П. Трудовая мотивация и удовлетворенность: свет в конце туннеля (Loke, Е. A., and Latham, G. P. Work Motivation and Satisfaction: Light at the End of the Tunnel). Психологическая наука (Psychological Science), 1990, № 1(4), c. 240–246.


27. Лерер Дж. В мыслях об обвинении (Lehrer, J. Blame It on the Brain). Wall Street Journal, 26 декабря 2009 г. (http://online.wsj.com/article/SВ10001424052748703478704574612052322122442.html).


28. Кантер Б. В чем разница между использованием социальных сетей в благотворительных целях и позитивными социальными изменениями системного характера? (Kanter, В. What Is the Distinction Between Social Media for Charity and Social Good/Systemic Change?). Блог Beth, опубликовано 20 марта 2009 г. Доступно на http://beth.typepad.com/beths_blog/2009/03/sxsw-socialmedia-for-social-good-bbq.html.


29. Кестнер Р., Лекес Н., Пауэрс Т., Чиконе Э. Добиваемся личных целей: внутренняя согласованность и воплощение намерений ведут к успеху (Koestner, R., Lekes, N., Powers, Т., and Chicoine, E. Attaining Personal Goals: Self-Concordance Plus Implementation Intentions Equals Success). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 2002, № 83(1), c. 231–244.


30. Аакер Дж. Л., Чанг В. Обама и сила социальных сетей и технологий (Aaker, J. L., and Chang, V. Obama and the Power of Social Media and Technology). Стэнфордская школа бизнеса, публикация №М321, 2009.


31. Исследование агентства Edelman «Общественная трибуна: работа Барака Обамы с социальными сетями» («The Social Pulpit: Barack Obama’s Social Media Toolkit»), 2009.


32. Там же.


33. Макгирт Э. Как Крис Хьюз помог запустить Facebook и кампанию Барака Обамы (McGirt, Е. How Chris Hughes Helped Launch Facebook and the Barack Obama Campaign). Fast Company, 17 марта 2009 г. http://www.fastcompany.com/magazine/134/boy-wonder.html.


34. Червенка А. Кампания Обамы изнутри: выводы (Cherwenka, A. Inside the Obama Campaign: Lessons Learned). Опубликовано в блоге 8 декабря 2008 г. http://happywookie.wordpress.com/2008/12/08/102/.


35. Исследование агентства Edelman «Общественная трибуна: работа Барака Обамы с социальными сетями» («The Social Pulpit: Barack Obamas Social Media Toolkit»), 2009.


36. Лефков С. Обама далеко опережает Маккейна в киберпространстве (Lefkow, С. Obama Has Huge Lead over McCain — in Cyberspace). Агентство France Presse, 5 октября 2008 г. http:// www.thefreelibrary.com/Obama+has+huge+lead+over+McCain+-+in+cyberspace-a01611661659.


37. «Ужин с Бараком». http://my.barackobama.com/page/content/dinner.


38. Кови Н. 2,9 миллиона человек получили письма от Обамы (Covey, N. 2.9 Million Received Obama’s VP Text Message). NielsenMobile, 25 августа 2008 г. http://www.siliconvalleywire.com/svw/2008/08/nielsen-29million-received-obamas-vp-text-message.html.


39. Миллер C. C. Как интернет-кампания Обамы изменила политику (Miller, С. С. How Obama’s Internet Campaign Changed Politics). Блог Bits (New York Times), опубликовано 7 ноября 2008 г. http://bits.blogs.nytimes.com/2008/11/07/how-obamas-internet-campaign-changed-politics/.


40. Самуэль Г. Facebook создает новый облик для Николя Саркози, мужчины (Samuel, Н. Facebook Makeover for Nicolas Sarkozy, the Man). Блог Telegraph, опубликовано 21 мая 2009 г. http://blogs.telegraph.co.uk/news/henrysamuel/9860449/Facebook_makeover_for_Nicolas_Sarkozy_the_man/.


41. Варгас Дж. А. Обама собрал в Сети полмиллиарда (Vargas, J. А. Obama Raised Half a Billion Online). Washington Post, 20 ноября 2008 г. http://voices.washingtonpost.com/44/2008/ll/20/obama_raised_half_a_billion_on.html.


42. Червенка А. Кампания Обамы изнутри: выводы (Cherwenka, A. Inside the Obama Campaign: Lessons Learned). Опубликовано в блоге 8 декабря 2008 г. http://happywookie.wordpress.com/2008/12/08/102/.


43. Талбот Д. Белый Дом 2.0 (Talbot, D. White House 2.0). Boston Globe, 11 января 2009 г.


44. Миллер С. С. Как интернет-кампания Обамы изменила политику (Miller, С. С. How Obama’s Internet Campaign Changed Politics). Опубликовано в блоге Bits (New York Times) 7 ноября 2008 г. http://bits.blogs.nytimes.com/2008/11/07/how-obamas-internet-campaign-changed-politics/.


45. Червенка А. Кампания Обамы изнутри: выводы (Cherwenka, A. Inside the Obama Campaign: Lessons Learned). Опубликовано в блоге 8 декабря 2008 г. http://happywookie.wordpress.com/2008/12/08/102/.


Крыло 2: Привлекаем внимание


1. Хиз Ч., Хиз Д. Рожденные, чтобы запомниться: почему одни идеи живут, а другие — умирают (Heath, С., and Heath, D. Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die). Нью-Йорк: Random House, 2007.


2. Ганц Дж., Бойд А., Даулинг С. Перекрываем шум: как справиться в зародыше с информационными перегрузками (Gantz, J., Boyd, А., and Dowling, S. Cutting the Clutter: Tackling Information Overload at the Source). Экспертный доклад компании IDC, март 2009 г.


3. Уэгерт Т. В каких случаях потребителям нравится реклама? ClickZ Networks, апрель 2004 г. http://www.clickz.com/3343411.


4. «Глобальная реклама: больше всего потребители доверяют своим настоящим друзьям и виртуальным незнакомцам» («Global Advertising: Consumers Trust Real Friends and Virtual Strangers the Most»). Блог Nielsenwire, опубликовано 7 июля 2009 г. http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/global-advertising-consumerstrust-real-friends-and-virtual-strangers-the-most/.


5. Браун П., Дэвис А. Пожалуйста, минутку внимания: как понравиться сегодняшнему невнимательному, незаинтересованному, необщительному, ни во что не верящему, вечно занятому потребителю (Brown, P., and Davis, A. Your Attention Please: How to Appeal to Todays Distracted, Disinterested, Disengaged, Disenchanted, and Busy Consumer). Эйвон, Массачусетс: Adams Media, 2006.


6. Квелч Дж. Как рост Starbucks разрушил ценность брэнда (Quelch, J. How Starbucks’ Growth Destroyed Brand Value). Блог Harvard Business Review, опубликовано 2 июля 2008 г. http://blogs.hbr.org/quelch/2008/07/how_starbucks_growth_destroyed.html.


7. Симмонс Дж. Starbucks: лучшее кофейное зерно (Simmons, J. Starbucks: Supreme Bean). Brand Channel, 21 ноября 2005 г. http://www.brandchannel.com/features_profile.asp?pr_id=259.


8. «Фанаты Starbucks шумят о замесе по поводу честной торговли» («Starbucks Fans Buzzing About Fair Trade Blend»). Блог TransFair USA, опубликовано 9 сентября 2009 г. http://transfairusa.org/blog/?p=1170.


9. Starbucks. «Starbucks собирает интеллектуальных лидеров для поиска решения проблемы чашек, подходящих для переработки» («Starbucks Brings Thought Leaders Together to Develop a Comprehensive Recyclable Cup Solution»), 2009. http://www.starbucks.com/sharedplanet/news.aspx?story=cupSummit.


10. Мазер М. Эмоциональное развитие и снижение памяти: объекто-ориентированная система (Mather, М. Emotional Arousal and Memory Binding: An Object-Based Framework). Перспективы психологической науки (Perspectives on Psychological Science), 2007, № 2(l), с. 33–52.


11. Могилнер С., Аакер Дж. Л. Время против денег: изменяем отношение к продуктам и влияем на решения через личные связи (Mogilner, С., and Aaker, J. L. The Time vs. Money Effect: Shifting Product Attitudes and Decisions Through Personal Connection). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2009, № 36(2), c. 277–291.


12. Фонд Mozilla был создан в 2003 г. как некоммерческая организация; корпорация Mozilla была создана в 2005 г. как полностью принадлежащая фонду дочерняя структура, занимающаяся развитием и продвижением продуктов Mozilla.


13. Оттен Дж. Л., Дончин Э. Взаимосвязь между амплитудой мозговых волн Р300 и последующими воспоминаниями об определенных событиях: зависимость на уровне субъективного определения времени (Otten, L. J., and Donchin, E. Relationship Between P300 Amplitude and Subsequent Recall for Distinctive Events: Dependence on Type of Distinctiveness Attribute). Психофизиология (Psychophysiology), 2000, № 37(5), c. 644–661.


14. Галло С. Быстро захватите внимание аудитории (Gallo, С. Grab Your Audience Fast). BusinessWeek, 12 сентября 2006 г. Доступно на http://www.businessweek.com/smalibiz/content/sep2006/sb20060912_913600.htm.


15. Добеле А., Линдгрен А., Беверланд М., Ванхамм Дж., Вийк Р. Зачем нужны вирусные сообщения? Затем, чтобы эмоционально вовлечь аудиторию (Dobele, A., Lindgreen, A., Beverland, М., Vanhamme, J., Wijk, R. Why Pass on Viral Messages? Because They Connect Emotionally). Business Horizons, 2007, № 50(4), c. 291–304.


16. Годин С. Во славу пурпурной коровы (Godin, S. In Praise of the Purple Cow). Fast Company, 31 января 2003 г. http://www.fastcompany.com/magazine/67/purplecow.html.


17. Там же.


18. Роджер Д., Лесли С., Аакер Дж. Л. Как разлить счастье в бутылки колы (Rogier, D., Leslie, S., and Aaker, J. L. Dispensing Happiness at Coke). Рабочий доклад, Стэнфордская школа бизнеса, 2010.


19. Хэмлин С. Как нужно говорить, чтобы вас слушали (Hamlin, S. How to Talk So People Listen). Нью-Йорк: HarperCollins, 2006.


20. Фиск С. Т., Кадди А.Дж. С., Глик П. Универсальные маркеры социального познания — теплота и компетентность (Fiske, S. T., Cuddy, A.J.C., and Glick, P. Universal Dimensions of Social Cognition: Warmth and Competence). Направления когнитивной науки (Trends in Cognitive Sciences), 2007, № 11(2), c. 77–83.


21. Берри Д. С., Зебрович-Макартур Л. Компоненты детского лица и связанные с ними последствия (Berry, D. S., and Zebrowitz-McArthur, L. Some Components and Consequences of a Babyface). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1995, № 48(2), c. 312–323.


22. Берри Д. С., Уэро Дж. Тщательность в оценке лиц с точки зрения экологической психологии (Berry, D. S., and Wero, J. Accuracy in Face Perception: A View from Ecological Psychology). Личностный журнал (Journal of Personality), 1993, № 61(44), c. 497–520.


23. Янг С., Рагхубир П. Могут ли бутылки быть красноречивыми? Влияние формы упаковки на решение потребителя о количестве покупаемого (Yang, S., and Raghubir, P. Can Bottles Speak Volumes? The Effect of Package Shape on How Much to Buy). Журнал розничной торговли (Journal of Retailing), 2006, № 81(4), c. 269–282.


24. Арнольд Э. Дж. К развитию теории формирования предпочтений и распространения инноваций: примеры из провинции Зиндер, Нигер (Arnould, Е. J. Toward a Broadened Theory of Preference Formation and the Diffusion of Innovations: Cases from Zinder Province, Niger Republic). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 1989 № 16(2), c. 239–267.


25. Проект «На выборы!» (Rock the Vote), «Достижения 2008 года». http://www.rockthevote.com/about/rock-the-vote-2008-program.


26. Пераччио Л. А., Мейерс-Леви Дж. Используем стилистические характеристики рекламных изображений для коммуникации с потребителями (Peracchio, L. A., and Meyers-Levy, J. Using Stylistic Properties of Ad Pictures to Communicate with Consumers). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2005, № 32(1), c. 29–40.


27. Маккерри Э. Ф., Филипс Б. Дж. За визуальной метафорой: новая типология визуальной риторики в рекламе (McQuarrie, Е. F, and Phillips, В. J. Beyond Visual Metaphor: A New Typology of Visual Rhetoric in Advertising). Теория маркетинга (Marketing Theory), 2004, № 4(1–2), c. 113–136.


28. Нельсон Д. Л. Запоминая картинки и слова (Nelson, D. L. Remembering Pictures and Words.) В книге «Уровни обработки информации в человеческой памяти» (Levels of Processing in Human Memory)/ под ред. Л. Сермак и Ф. И. М. Крейк, Хиллсдейл, Нью-Джерси: Erlbaum, 1979.


29. Браун П., Дэвис А. Пожалуйста, минутку внимания: как понравиться сегодняшнему невнимательному, незаинтересованному, необщительному, ни во что не верящему, вечно занятому потребителю (Brown, P., and Davis, A. Your Attention Please: How to Appeal to Today’s Distracted, Disinterested, Disengaged, Disenchanted, and Busy Consumer). Эйвон, Массачусетс: Adams Media, 2006.


30. Шмитт Б. Х. Экспериментальный маркетинг: как заставить клиентов чувствовать, ощущать, думать, действовать, контактировать (Schmitt, В. Н. Experiential Marketing: How to Get Customers to Sense, Feel, Think, Act, Relate.), Free Press, 16 августа 1999 г. http://www.exgroup.com/index.php?section=thought_leadership&page=exp_mktg_company_brands.


31. Кришна А., Луин M. O., Морррин М. Запах продукта и память (Krishna, A., Lwin, М. О., and Morrin, М. Product Scent and Memory). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2010, № 37(1), c. 57–67.


32. Сридхаран Д., Левитин Д. Дж., Шаф, С.Х., Бергер Дж., Менон В. Динамика нервной системы при сегментации отрывков в музыке: объединенные свидетельства разъединенной работы брюшной и спинной нервной системы (Sridharan, D., Levitin, D. J., Chafe, С. H., Berger, J., and Menon, V. Neural Dynamics of Event Segmentation in Music: Converging Evidence for Dissociable Ventral and Dorsal Networks). Neuron, 2007, № 55(3), c. 521–532.


Крыло 3: Вовлечение


1. Чанг В., Джекли Дж., Аакер Дж. Л. Kiva.org и искусство рассказа (Chang, V., Jackley, J., and Aaker, J. Kiva.org and Storytelling). Стэнфордская школа бизнеса, материал №М325, 2010.


2. Эдвардс Дж., Вассерман Т. Миф о вовлеченности (Edwards, J., and Wasserman, Т. The Myth of Engagement). Brandweek, 2007, № 48(25), c. S8-S12.


3. Шилдз М. Эволюция вовлечения: традиционные медиа-гиганты охватила лихорадка Web 2.0 — сможет ли она вылечить их недуги? (Shields, М. The Evolution of Engagement: Traditional Media Giants Catch Web 2.0 Fever — Will It Cute What Ails Them?). Mediaweek, специальный репортаж, 10 сентября 2007 г. http://www.brandweek.com/bw/esearch/article_display.jsp?vnu_content_id=1003637110&imw=Y.


4. Digitalmediawire. «Интернет-вещание на примере TVGuide.com» («Webcast: TVGuide.com — A Case Study,»), 20 июля 2006 г. Доступно на http://www.dmwmedia.com/news/2006/07/20/webcast-rvguide-com-a-case-study-july-25th-2006-at-3-00pm-edt.


5. Нельсон С. Число читателей страницы @DellOutlet в Twitter превысило 2 миллиона человек (Nelson. S. @DellOutlet Surpasses $2 Million on Twitter). Блог Direct2Dell, опубликовано 11 июня 2009 г. Доступно на http://en.community.dell.com/dell-blogs/b/direct2dell/archive/2009/06/11/delloutlet-surpasses-2-million-on-twitter.aspx.


6. Менхаса Л. Расширяем контакты с клиентами через социальные сети (Menchaca, L. Expanding Connections with Customers Through Social Media). Блог Direct2Dell blog, опубликовано 8 декабря 2009 г. http://en.community.dell.com/dell-blogs/b/direct2dell/archive/2009/12/08/expanding-connections-with-customers-through-social-media.aspx.


7. «7 флот успешно осваивает социальные сети» («7th Fleet Hits Social Media Milestones»). Блог Navy.mil, опубликовано 24 ноября 2009 г. http://www.navy.mil/search/display.asp?story_id=49839.


8. Лесли С., Аакер Дж. Л. eBay: от зеленого к золотому (Leslie, S., and Aaker, J. L. eBay: From Green to Gold). Стэнфордская школа бизнеса, 2010.


9. Макки Р. Сюжет: содержание, структура, стиль и принципы написания сценариев (McKee, R. Story: Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting). Нью-Йорк: HarреrCollins, 1997, с. 11.


10. Стил А. Пишем художественное произведение: практическое пособие от знаменитой нью-йоркской школы креативного авторства (Steele, A. Writing Fiction: The Practical Guide from New York’s Acclaimed Creative Writing School). Нью-Йорк: Bloomsbury, 2003, стр. 2.


11. Мюррей С. Л., Холмс Дж. Г. Видеть достоинства в поражениях: самоотрицание и трансформация межличностной коммуникации в близких отношениях (Murray, S. L., and Holmes, J. G. Seeing Virtues in Faults: Negativity and the Transformation of Interpersonal Narratives in Close Relationships). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1993, № 65(4), c. 707–722. Мюррей С. Л., Холмс Дж. Г., Гриффин Д. У. О пользе позитивных иллюзий: идеализация и создание удовлетворенности в близких отношениях (Murray, S. L., Holmes, J. G, and Griffin, D. W. The Benefits of Positive Illusions: Idealization and the Construction of Satisfaction in Close Relationships). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1996, № 70(1), c. 79–98.


12. Пинк Д. Абсолютно новое мышление: почему будущее — за правым полушарием. (Pink, D. A Whole New Mind: Why Right Brainers Will Rule the Future). Нью-Йорк: Riverhead Trade, 2006, c. 66.


13. «Истории, которые вдохновляют: разговор с гуру сценарного мастерства Робертом Макки» («Storytelling That Moves People: A Conversation with Screenwriting Coach Robert McKee»). Harvard Business Review, 2003, № 81(6), c. 51–55.


14. Аакер Дж. Л., Чанг В. Обама и сила социальных сетей и технологий (Aaker, J. L., and Chang, V. Obama and the Power of Social Media and Technology). Стэнфордская школа бизнеса, материал № М321, 2009.


15. Фостер Э. М. Особенности романа (Forster, Е. М. Aspects of the Novel). Нью-Йорк: Harcourt Brace Jovanovich, 1927, c. 27.


16. Гудман А. Истории как эффективный метод: как истории усиливают организацию, вовлекают аудиторию и способствуют выполнению вашей миссии (Goodman, A. Storytelling as Best Practice: How Stories Strengthen Your Organization, Engage Your Audience, and Advance Your Mission). Лос-Анджелес: A. Goodman, 2003, с. 1.


17. Макки P. Сюжет: содержание, структура, стиль и принципы сценарного мастерства (McKee, R. Story: Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting). Нью-Йорк: HarperCollins, 1997, c. 11.


18. Гудма А. Банк, который всегда вызывает интерес (Goodman, А. А Bank That Always Builds Interest), 2009. http://www.agoodmanonline. com/pdf/free_range_2009_04.pdf. Кроме того, подробнее о банке идей: ImPRESSive, Искусство создания банка идей («The Art of Story Banking,»), июль 1999 г., http://www.familiesusa.org/assets/pdfs/ImPRESS_story_banking6de2.pdf.


19. Гладвелл М. Что увидела собака и другие приключения (Gladwell, М. What the Dog Saw and Other Adventures). Нью-Йорк: Little, Brown and Company, 2009, c. 15.


20. Хсай Т. Как Twitter может сделать вас лучше — и счастливее (Hsieh, Т. How Twitter Can Make You a Better (and Happier) Person). Блог генерального директора и управляющего компании Zappos, опубликовано 25 января 2009 г. http://blogs.zappos.com/blogs/ceo-and-coo-blog/2009/01/25/how-twitter-can-make-you-a-better-and-happier-person


21. Чалдини Р Искусство убеждения (Cialdini, R. The Science of Persuasion). Scientific American, 2001, № 284 (февраль), с. 76–81.


22. Лакин Дж., Джефферс В., Ченг С. М., Чартранд Т. Эффект хамелеона как механизм социального сближения: свидетельства эволюционного значения бессознательной мимикрии (Lakin, J., Jefferis, V., Cheng, С. М., and Chartrand, Т. The Chameleon Effect as Social Glue: Evidence for the Evolutionary Significance of Nonconscious Mimicry). Журнал невербального поведения (Journal of Nonverbal Behavior), 2003, № 27(3), c. 145–162.


23. Голдштейн Н. Дж., Чалдини Р. Б., Грискевичус В. Комната видом на мир: использование социальных норм для мотивации природоохранного поведения в отелях (Goldstein, N. J., Cialdini, R. В., and Griskevicius, V. A Room with a Viewpoint: Using Social Norms to Motivate Environmental Conservation in Hotels). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2008, № 35(3), c. 472–482.


24. Смолл Д. А., Симонсон У. Друзья жертв: личный опыт и социально дружественное поведение (Small, D. A., and Simonsohn, U. Friends of Victims: Personal Experience and Prosocial Behavior). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2008, № 35(3), c. 532–542.


25. Там же.


26. Смолл Д. А., Верроччи Н. М. Лицо нужды: выражение эмоций на лицах в рекламе благотворительных проектов (Small, D. A., and Verrochi, N. М. The Face of Need: Facial Emotion Expression on Charity Advertisements). Журнал маркетинговых исследований (Journal of Marketing Research), 2009, № 46(6), c. 777–787.


27. Ньюман Г., Дхар P. Влияние искренности на потребительские предпочтения (Newman, G., and Dhar, R. The Impact of Authenticity on Consumer Preferences). Рабочий доклад, Йельская школа менеджмента, 2010.


28. Роджер Д., Аакер Дж. Л. Психология искренности (Rogier, D., and Aaker, J. L. The Psychology of Authenticity). Рабочий доклад, Стэнфордская школа бизнеса, 2010.


29. Вопросы Джессике Фланнери (Questions for: Jessica Flannery). Stanford GSB News, 2007 г. Доступно на http://www.gsb.stanford.edu/news/perspectives/2007/flannery_kiva.html.


30. Авери P. Как изменить мир из дома в Торонто за $25 (Avery, R. Changing the World from a Toronto Home, $25 at a Time) Toronto Star, 27 июля 2008 г. http://www.thestar.com/news/ideas/article/468025.


Крыло 4: Начинаем действовать


1. Лимонадный фонд Алекс. Факты о детском раке. (Alex’s Lemonade Stand Foundation. «Childhood Cancer Facts»). http://www.alexslemonade.org/resources/facts.


2. Лесли С., Аакер Дж. Л. Лимонадный фонд Алекс (Leslie, S., and Aaker, J. Alex’s Lemonade Stand Foundation). Рабочий доклад, Стэнфордская школа бизнеса, 2010.


3. Флинн Ф. Дж., Лейк В. Если вам нужна помощь, попросите: о недооценке действенности прямых просьб о помощи (Flynn, F. J., and Lake, V. If You Need Help, Just Ask: Underestimating Compliance with Direct Requests for Help). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 2008, № 95(1), c. 128–143.


4. Гуманитарное общество США: «О действиях в отношении IHOP: используйте ссылки!» (Humane Society of the United States. «IHOP ACTION ALERT: Tag Your Status Update»), 17 сентября 2009 г. http://www.Facebook.com/note.php?note_id=165904233661.


5. IHOP и охрана животных (IHOP and Animal Welfare). 29 октября 2009 г. http://www.Facebook.com/topic.php?uid=10036618151&topic= 14312.


6. Фогг Б. Дж. Новые правила убеждения (Fogg, В. J. The New Rules of Persuasion). Королевское общество содействия искусству, производству и коммерции, 2009. http://www.thersa.org/mobile/fellowship/joumal/archive/summer-2009/features/new-rules-of-persuasion.


7. Страхилевич М. Модель сравнения ценности пожертвования людям и приобретения для себя: идеи для фандрайзеров, желающих повысить удовлетворенность доноров (Strahilevitz, М. A Model Comparing the Value of Giving to Others to the Value of Having More for Oneself: Implications for Fundraisers Seeking to Maximize Donor Satisfaction). Из книги «Наука отдавать: экспериментальные подходы к изучению благотворительности» (The Science of Giving: Experimental Approaches to the Study of Charity)/ под ред. Д. М. Оппенгеймера и С. Й. Оливии. Нью-Йорк: Taylor and Francis. На момент выхода книги издание готовилось к печати.


8. Дурик А. М., Харакевич Дж. М. Достижение цели и внутренняя мотивация: связь, согласованность, ориентация достижений (Durik, А. М., and Harackiewicz, J. М. Achievement Goals and Intrinsic Motivation: Coherence, Concordance, and Achievement Orientation). Журнал экспериментальной социальной психологии (Journal of Experimental Social Psychology), 2003, № 39(4), c. 378–385.


9. Брейкер Б. Филантропия в Facebook (Braiker, В. Facebook-ing Philanthropy). Newsweek, 26 октября 2007 г. Доступно на http://www.newsweek.com/id/62168.


10. Кантер Б. В чем разница между использованием социальных сетей в благотворительных целях и позитивными социальными изменениями системного характера? (Kanter, В. What Is the Distinction Between Social Media for Charity and Social Good/Systemic Change?). Блог Beth, опубликовано 20 марта 2009 г. Доступно на http://beth.typepad.com/beths_blog/2009/03/sxsw-socialmedia-for-social-good-bbq.html.


11. Лесли С., Аакер Дж. Л. (2010) «Портал We от Nike» (Leslie, S., and Aaker, J. L. (2010) «The Nike We Portal»). Рабочий доклад, Стэнфордская школа бизнеса, 2010.


12. Служба общественного консультирования. «Текущий обзор благотворительности и экономики». 13 марта 2009 г. http://www.givinginstitute.org/resourcelibrary/pdfs/US_Phil_and_Economy_for_Web.pdf.


13. Основные выводы исследования, посвященные волонтерской работе в США (Volunteering in America Research Highlights). Корпорация национальной и общественной службы, июль 2009 г. http://www.volunteeringinamerica.gov/assets/resources/VolunteeringInAmericaResearchHighlights.pdf.


14. Independent Sector. Благотворительность и волонтерство в США-2001: ключевые данные (Giving and Volunteering in the United States 2001: Key Findings), ноябрь 2001 г. http://independentsector.org/uploads/Resources/GV01keyfind.pdf.


15. Самоан Э., Маколифи Э., Маклахлан М. Роль знаменитостей в продвижении программ, направленных на борьбу с бедностью путем оказания международной помощи (Samoan, Е., Mc Auliffe, Е., and MacLachlan, М. The Role of Celebrity in Endorsing Poverty Reduction Through International Aid). (Международный журнал маркетинга в некоммерческом и волонтерском секторе (International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing), 2009, № 14(2), c. 137–148.


16. Домино T. M. К интегрированной теории коммуникаций для привлечения знаменитостей к сбору средств на благотворительные проекты (Domino, Т. М. Toward an Integrated Communication Theory for Celebrity Endorsement in Fundraising). Магистерская диссертация, Школа массовых коммуникаций, Колледж искусств и наук, Университет Южной Флориды, 2003.


17. Алексис Бауэр. Как работать с толпой («How to Work a Crowd by Alexis Bauer»). Эпизод 23. Видеоматериал опубликован на YouTube 20 июля 2009 г. http://www.youtube.com/watch?v=LLDJG-F-maQ.


18. Могилнер С., Аакер Дж. Л. Время против денег: изменяем отношение к продуктам и влияем на решения через личные связи (Mogilner, С., and Aaker, J. L. The Time vs. Money Effect: Shifting Product Attitudes and Decisions Through Personal Connection). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2009, № 36(2), c. 277–291.


19. Лиу У., Аакер Дж. Л. Счастье отдавать: эффект просьбы о временных затратах (Liu, W, and Aaker, J. L. The Happiness of Giving: The Time-Ask Effect). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2008, № 35(3), c. 543–557.


20. Страхилевич М., Майерс Дж. Г. Благотворительные пожертвования как стимуляция потребления: хорошо ли работает этот механизм? Вероятно, это зависит от того, что именно вы продаете (Strahilevitz, М., and Myers, J. G. Donations to Charity as Purchase Incentives: How Well They Work May Depend on What You Are Trying to Sell). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 1998, № 24(4), c. 434–446.


21. Могилнер С., Камвар С., Аакер Дж. Непостоянство в понимании счастья (Mogilner, С., Kamvar, S., and Aaker, J. The Shifting Meaning of Happiness). Рабочий доклад, Стэнфордская школа бизнеса, 2010.


22. Цай Дж. Л., Кнутсон Б., Фунг Г. Г. Зависимость оценки воздействия от культурной парадигмы (Tsai, J. L., Knutson, В., and Fung, Н. Н. Cultural Variations in Affect Valuation). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 2006, № 90(2), c. 288–307. Цай Дж. Л., Мао Ф. Ф., Сеппала Э. Лучшие чувства в христианстве и буддизме: религиозные различия в понимании божественного влияния (Tsai, J. L… Miao, F. F., and Seppala, E. Good Feelings in Christianity and Buddhism: Religious Differences in Ideal Affect). Бюллетень личностной и социальной психологии (Personality and Social Psychology Bulletin), 2007, № 33(3), c. 409–421.


23. Лиу У., Аакер Дж. Л. Счастье отдавать: эффект просьбы о временных затратах (Liu, W., and Aaker, J. L. The Happiness of Giving: The Time-Ask Effect). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2008, № 35(3), c. 543–557.


24. Вос К. Д., Мид Н. Л., Гуд М. P. Психологическое воздействие денег (Vohs, К. D., Mead, N. L., and Goode, M. R. The Psychological Consequences of Money). Наука (Science), 2006, № 314(5802), c. 1154–1156.


25. И Й. Прямой и непрямой подход к рекламному убеждению (Yi, Y. Direct and Indirect Approaches to Advertising Persuasion). Журнал бизнес-исследований (Journal of Business Research), 1990, № 20(4), c. 279–291.


26. Флинн Ф. Дж., col1_4 Если вам нужна помощь, просто попросите о ней (Flynn, F. J., and Lake, V. К. В. If You Need Help, Just Ask). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 2008, № 95(1), с. 128–143.


27. Чалдини P. Искусство убеждения (Cialdini. The Science of Persuasion). Scientific American, 2001, № 284(2), c. 76–81.


28. Там же.


29. Фогг Б. Дж. Создавая технологии убеждения: восемь шагов дизайнерского процесса (Fogg, В. J. Creating Persuasive Technologies: An Eight-Step Design Process). В материалах 4-й международной конференции по технологиям убеждения. Нью-Йорк: 2009.


30. Фольксваген дарит радость: гигантская лестница-пианино и другие маркетинговые приемы «Теории развлечений». (Volkswagen Brings the Fun: Giant Piano Stairs and Other «Fun Theory» Marketing). Los Angeles Times, 15 октября 2009 г. Доступно на: http://latimesblogs.latimes.com/money_co/2009/10/volkswagen-brings-the-fun-giant-piano-stairs-and-other-fun-theory-marketing.html.


31. Avon. «Марш Avon против рака груди объявляет график на 2009 год: мероприятие пройдет в 9 городах от одного побережья до другого» («Avon Walk for Breast Cancer Announces 2009 Walk Schedule in Nine Cities Coast to Coast»), 2009. http://info.avonfoundation.org/site/DocServer/2009_Avon_Walk_I.aunch_Press_Release.pdf?docID=8902.


32. Фредриксон Б. Расширенная теория позитивных эмоций (Fredrickson, В. The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions). Философские протоколы: биологические науки (Philosophical Transactions: Biological Sciences), 2004, № 359(1449), с. 1367–1378.


33. Кивец Р., Симонсон А. Характерное эвристическое правило совпадений: успешность участия как определяющий фактор отношения клиентов к программам лояльности (Kivetz, R., and Simonson, I. The Idiosyncratic Fit Heuristic: Effort Advantage as a Determinant of Consumer Response to Loyalty Programs). Журнал маркетинговых исследований (Journal of Marketing Research), 2003, № 40(4), c. 454–467.


34. Чопра П. Героические борцы с раком оживили американцев индийского происхождения (Chopra, P. Valiant Cancer Fighters Galvanise Indian Americans). Thaindian News, 31 марта 2008 г. Доступно на http://www.thaindian.com/newsportal/health/valiant-cancer-fighters-galvanise-indian-americans_10032968.html.


35. Алик M Д. Общая самооценка как результат желательности и контролируемости индивидуальных черт личности (Alicke, М. D. Global Self-Evaluation as Determined by the Desirability and Controllability of Trait Adjectives). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1985, № 49(6), c. 1621–1630.


Вперед и вверх!


1. Михан С. Технологии и общество: сила социальных технологий в Стэнфордской бизнес-школе (Meehan, С. Technology and Society: The Power of Social Technology at Stanford Business School). Блог The Technological Citizen, опубликовано 11 марта 2010 г. http://thetechnologicalcitizen.com/?p=2854.


2. Аакер Дж. Л., Вос К., Могилнер С. Некоммерческие организации считают человечными, а коммерческие структуры — компетентными: значение стереотипов, относящихся к компаниям (Aaker, J. L., Vohs, К., and Mogilner, С. Non-Profits Are Seen as Warm and For-Profits as Competent: Firm Stereotypes Matter). Журнал исследований потребительского рынка (Journal of Consumer Research), 2010.


3. Выступление Джона Макки в Стэнфордской бизнес-школе доступно на http://www.powerofsocialtech.com/search?q=john+mackey, Feb. 2010.


4. Адольфс P., Транел Д., Дамасио Г., Дамасио А. Р. Страх и мозжечковая миндалина (Adolphs, R.,Tranel, D., Damasio, H., and Damasio, A. R. Fear and the Human Amygdala). Неврологический журнал (Journal of Neuroscience), 1995 г № 15(9), с. 5879–5891.


5. Уадхва М., Шив Б., Наулис С. М. Чем возбудить аппетит к поощрению? Влияние промежуточных поощрений на желание получения дальнейших наград (Wadhwa, М., Shiv, В., and Nowlis, S. М. A Bite to Whet the Reward Appetite: Influence of Sampling on Reward-Seeking Behaviors). Журнал маркетинговых исследований (Journal of Marketing Research), 2008, № 45(4), с. 403–413.


6. Гросс Дж. Эмоциональное регулирование, основанное на восприятии прошлого опыта: дивергентное влияние на опыт, настрой и физиологию (Gross, J. Antecedent- and Response-Focused Emotion Regulation: Divergent Consequences for Experience, Expression, and Physiology). Журнал личностной и социальной психологии (Journal of Personality and Social Psychology), 1998, № 74(1), c. 224–237.


7. Лекандера М., Ферст С.Дж., Ротштейн С., Хурсти Т. Дж., Фредриксон М. Иммунный эффект релаксации при химиотерапии по поводу рака яичников (Lekandera, М., Fürst, С. J., Rotstein, S., Hursti, Т. J., Fredrikson, M. Immune Effects of Relaxation During Chemotherapy for Ovarian Cancer). Психотерапия и психосоматика (Psychotherapy and Psychosomatics), 1997, № 66(4), c. 185–191.


8. Фредриксон Б. Л., Левинсон Р. У. Скорость восстановления позитивных эмоций и избавления от последствий для сердечно-сосудистой системы, вызванных негативными эмоциями (Frederickson, В. L., and Levenson, R. W. Positive Emotions Speed Recovery from the Cardiovascular Sequelae of Negative Emotions). Познание и эмоции (Cognition and Emotions), 1998, № 12(2), c. 191–220.


9. Чима А., Соман Д. Пластичность интеллектуальных решений: эффект гибкости при оправдании затрат на привлекательные товары и принятии потребительских решений (Cheema, A., and Soman, D. Malleable Mental Accounting: The Effect of Flexibility on the Justification of Attractive Spending and Consumption Decisions). Журнал потребительской психологии (Journal of Consumer Psychology), 2006, № 16(1), c. 33–44.


10. Могилнер С., Аакер Дж. Л., Пеннингтон Дж. Время покажет: отсроченная привлекательность позитивных предложений и непосредственная привлекательность профилактических предложений (Mogilner, С., Aaker, J. L., and Pennington, G. Time Will Tell: The Distant Appeal of Promotion and Imminent Appeal of Prevention). Журнал потребительских исследований (Journal of Consumer Research), 2008, № 34(5), c.670–681.


11. Оливер Р. Л. Когнитивная модель прошлого опыта и последствий удовлетворительных решений (Oliver, R. L. A Cognitive Model of the Antecedent and Consequences of Satisfaction Decision). Журнал маркетинговых исследований (Journal of Marketing Research), 1980, № 17(4), c. 460–469.


12. Бергер Дж., Милкман К. Социальный перенос и вирусная культура (Berger, J., and Milkman, К. Social Transmission and Viral Culture). Рабочий доклад, Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 2009.


13. By Ф., Губерман Б. Новизна и коллективное внимание (Wu, F., and Huberman, В. Novelty and Collective Attention). В сборнике под ред. Г. Л. Свинни. Протоколы Национальной Академии наук США, Остин: Техасский университет, 2007, № 104, с. 17599—17601.


14. Стефен А., Бергер Дж. Создание вирулентности: как социальные сети и характеристики товара, сочетаясь, стимулируют продолжительное потребление и вызывают социальные эпидемии (Stephen, A., and Berger, J. Creating Contagious: How Social Networks and Item Characteristics Combine to Spur Ongoing Consumption and Drive Social Epidemics). Рабочий доклад, Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 2009.


15. Стром С. Благотворительные организации критикуют благотворительный онлайн-конкурс, организованный банком Chase (Strom, S. Charities Criticize Online Fund-Raising Contest by Chase). New York Times, 19 декабря 2009 г. Доступно на http://www.nytimes.com/2009/12/19/us/19charity.html?_r=l&partner=rss&emc=rss.


16. Там же.


17. Уиттмор Н. Открытое письмо банку JPMorgan Chase о крупной ошибке в благотворительном проекте, вызванной недостатком прозрачности (Whittemore, N. An Open Letter to Chase About Their Big Charity Transparency Fail). Блог Social Entrepreneurship (change.org), опубликовано 19 декабря 2009 г. http://socialentrepreneurship.change.org/blog/view/an_open_letter_to_chase_about_their_big_charity_transparency_fail.


18. Харт К., Гринвелл М. Приложения Facebook не слишком хорошо помогают благотворителям, ищущим финансовой поддержки (Hart, К., and Greenwell, М. То Nonprofits Seeking Cash, Facebook App Isn’t So Green). Washington Post, 22 апреля 2009 г. http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/04/21/AR2009042103786.html.


19. Голвицер П., Ширан П., Михальски В.,Сейферт А. Когда намерения широко озвучены: увеличивает ли общественная реальность разрыв между словом и делом? (Gollwitzer, P., Sheeran, P., Michalski, V., and Seifert, A. When Intentions Go Public: Does Social Reality Widen the Intention-Behavior Gap?). Психологическая наука (Psychological Science), 2009, № 20(5), c. 612–618.


20. Михан С. Технологии и общество: сила социальных технологий в Стэнфордской бизнес-школе (Meehan, С. Technology and Society: The Power of Social Technology at Stanford Business School). Блог The Technological Citizen, опубликовано 11 марта 2010 г. http://thetechnologicalcitizen.com/?p=2854.